Mają większe doświadczenie, ale pracodawcy utknęli w „młodym, dynamicznym zespole”
Kojarzycie hasło stosowane w niemal każdej ofercie zatrudnienia: „praca w młodym, dynamicznym zespole”, jakby bez tego elementu potencjalni kandydaci mieli wzdrygać się przed wysłaniem CV? To, co już dawno jest passe, bo przecież lata temu wkroczyliśmy na ścieżkę ery diversity and inclusion (przynajmniej w założeniu), nadal jest stosowane przez pracodawców. I nie zdziwiłabym się, gdyby w ten sposób zachowywali się ci, którzy tak wybitnie przedstawiają swoją organizację jako przykład równości i różnorodności. Więc może najwyższy czas na zmianę hasła na: „praca w zespole doświadczonych ekspertów i fachowców”?
Na rynku pracy mamy cztery silne reprezentacje pokoleń. Różni je nie tylko wiek, ale i podejście do pracy i wykonywania obowiązków służbowych. Są jak ogień i woda, ale też świetnie stanowią dla siebie uzupełnienie i jedni od drugich mogliby czerpać garściami. Choć w skutek demografii obecnie liczniejsi na rynku pracy są bardziej doświadczeni silversi, to niestety pracodawcy wciąż chętniej zatrudniają osoby młodsze.
Polecam wam do obejrzenia wystąpienie Pauliny Mazur, strateg i konsultant HR, która podczas TEDxWarsawWomen mówiła o tym, jak budować środowiska pracy przyjazne wszystkim pokoleniom i odrzucić stereotypy:
Srebrnowłosi - najbardziej lojalni pracownicy
Osoby w wieku powyżej 55 lat to najbardziej zachowawcza i lojalna grupa w pracy - wynika z raportu firmy ADP “People at work. A global workforce view” z 2023 r. A wyróżnia ich o wiele więcej:
- najrzadziej myślą o zmianie pracodawcy - rozważa to jedynie 21,8 proc. respondentów w tej grupie wiekowej ( z koeli 39,6 proc. osób w wieku 25-34),
- najczęściej uważają swoją pracę lub branżę za bezpieczną i nie myślą o zmianach w tym obszarze (45,6 proc. silverów wobec 18,8 proc. pracowników w wieku 25-34 lata),
- najrzadziej oczekują podwyżek (57 proc. wobec 64,4 proc. respondentów z przedziału 25-34),
- bardziej niż dla innych grup wiekowych istotna jest dla nich stabilność zatrudnienia i odporność na zawirowania ekonomiczne (53,7 proc. wobec 34,6 proc. badanych w wieku 25-34 lata).
Niestety, ale badanie pokazuje również, że ta grupa czuje się bardzo niedoceniana finansowo i na niedostatecznie wysokie wynagrodzenie wskazuje aż 64 proc. silversów. Dla porównania w przedziale 25-34 takie poczucie ma 52 proc. badanych).
Stereotypy wykluczają silversów z rynku pracy
A to ogromny błąd pracodawców. Bowiem polskie społeczeństwo szybko się starzeje i każda para rąk do pracy będzie na wagę złota. A dane nie napawają optymizmem, bo już od ponad dekady w Polsce umiera więcej ludzi, niż się rodzi. Dane GUS o demografii wskazują, że w 1964 r. urodziło się 600 tys. osób (mają obecnie 60 lat), podczas gdy w 2003 r. (obecni 22-latkowie) – 351 tys. A z oku na rok jest coraz gorzej. W ubiegłym roku 2023 liczba urodzeń wyniosła raptem 272 tys., a zgonów było 409 tys.
Teoretycznie powyższe dane pokazują, że pokolenie silversów powinno przeważać na rynku pracy. Tak jednak nie jest. I jak wskazuje Anna Barbachowska, dyrektorka HR w ADP Polska, osoby te podczas rekrutacji padają ofiarą stereotypów.
Uchodzą za nienowoczesne, nieradzące sobie z nowymi technologiami i social mediami, za pośrednictwem których najszybciej dziś rozchodzą się nowe trendy. Różne dane pokazują, że znalezienie nowej pracy zajmuje im dużo więcej czasu niż osobom młodszym - tłumaczy.
I zwraca uwagę, że w rzeczywistości silversi mają do zaoferowania pracodawcom zalety, których niedostatek jest wytykany młodemu pokoleniu.
To doświadczenie zawodowe, solidność, elastyczność w podchodzeniu do oczekiwań pracodawcy, wysokorozwinięte umiejętności miękkie, jak komunikatywność czy praca w zespole – dodaje ekspertka.
Więcej o rynku pracy przeczytasz na Bibzlog.pl:
Przesuwa się granica starości
Co jeszcze pracodawców może przekonać do zatrudniania osób w wieku 55+? Otóż nie jest to grupa, która wyczekuje na upragnioną emeryturę i jest coraz bardziej aktywna na rynku pracy. Widać to w danych GUS - w ostatniej dekadzie wskaźnik zatrudnienia osób w wieku 55-64 wzrósł z 38 do niemal 58 proc. A do tego silversi nie są bezczynni - mają lepszą sytuację finansową i chętniej inwestują w swój rozwój oraz w rozrywkę niż ich rówieśnicy sprzed jeszcze dekady czy dwóch. Chętnie też podróżują, kupują gadżety elektroniczne. W skrócie - są atrakcyjnymi konsumentami. Granica starości i zmęczenia życiem stale się przesuwa, a pracodawcy powinni to dostrzec.
Co ukształtowało doświadczenia tego pokolenia? Jak przypomina dr Justyna Zielińska, socjolożka pracy z Akademii Pedagogiki Specjalnej im. Marii Grzegorzewskiej, dzisiejsi silversi zaczynali pracę zawodową w okresie transformacji.
Przez cały czas towarzyszyła im wysoka lub bardzo wysoka stopa bezrobocia, poczucie niepewności. Byli świadkami lub uczestnikami masowej emigracji po 2004 r., doświadczyli skutków kryzysu finansowego w 2008 r. Dlatego dziś cenią sobie stabilność finansową, doceniają swoją wypracowaną pozycję zawodową i nie chcą tego szybko oddawać przechodząc na emeryturę. Spłacili już kredyty, odchowali dzieci, mogą wreszcie pozwolić sobie na luz i chętnie z tego korzystają – wyjaśnia.
I wskazuje, że w silversach widać energię, chęć uczenia się i osiągnięcia czegoś jeszcze na polu zawodowym.
Są świadomi, że praca zawodowa organizuje im dzień, zapewnia kontakty i pozycję społeczną i nie chcą tego tracić. Dla wielu osób z tego pokolenia praca jest elementem tożsamości, zwłaszcza dla mężczyzn. Mieli okazję obserwować swoich nieco starszych kolegów przeżywających swego rodzaju szok na emeryturze, gdy zabrakło tego zawodowego elementu i mogą się obawiać, że z nimi będzie podobnie - dodaje.
Młody i dynamiczny zespół? A może zespół doświadczonych ekspertów i fachowców?
Nawet jeśli pracodawcy wolą budować „młody, dynamiczny zespół”, to wkrótce będzie to trudne i będą zmuszeni sięgnąć po silverów z czysto demograficznych pobudek.
Ale zamiast patrzeć na to, jak na konieczność, lepiej dostrzec w tym miksowanie zespołów pod kątem różnych grup wiekowych wiele korzyści. O tym już przecież trąbi od dawna cały świat. Co prawda do niedawna stosowano diversity and inclusion bardziej do tego, aby zwrócić uwagę na nierówne szanse kobiet na rynku pracy, ale przecież takich grup jest więcej - choćby nawet silversi. I wiele badań światowych organizacji już zdążyło wykazać nieraz, że im bardziej różnorodny zespół (pod względem płci, wieku, przekonań itd.), tym lepsze wyniki finansowe dla przedsiębiorstwa.
A do tego różnorodność cech pozwala członkom zespołów uzupełniać się nawzajem, co Anna Barbachowska obrazuje jako „drużynę pierścienia”, w której cechy uważane powszechnie za słabości stają się siłą zespołu.
U Tolkiena to mały, słaby hobbit dotarł do celu, jednak dzięki temu, że w grupie byli też rycerze i osoby z supermocami. Warto mieć to na względzie przy tworzeniu zespołów w firmach. Młodsi pracownicy mogą prezentować nieszablonowe spojrzenie, starsi oferują solidność i „dowożenie” wyników, pokolenie średnie lubi wyzwania i potrzebuje sukcesów do umacniania swojej pozycji zawodowej. Nieco inne wartości mają kobiety, inne mężczyźni. Dobry lider może to wszystko wykorzystać, budując z różnych cegiełek - zaznacza.
Z kolei dr Justyna Zielińska zwraca uwagę, że w dynamice grup zróżnicowanych wiekowo, w których ludzie dogadują się i potrafią współpracować, niezwykle istotne jest poczucie inkluzywności. Nikt nie czuje się wykorzystywany i na uboczu zdarzeń.
Nie chodzi o to, że wszyscy mają mówić do siebie po imieniu, bo to może być przez niektórych odczuwane jako niezręczne, ani o zupełny brak hierarchii, ale o to, że członkowie grupy uwzględniają potrzeby, potencjał i ograniczenia pozostałych, a warunki pracy umożliwiają redukowanie tych ograniczeń i uczenie się od innych. Przykładowo, pokolenie Z jest krytykowane za niską etykę pracy. Z moich doświadczeń jednak wynika, że młodzi ludzie mają nastawienie praktyczne, chcą zdobywać nowe umiejętności i lubią pracę zespołową, choć nie lubią rywalizacji. Nie widzą problemu, by szkolenia były prowadzone przez osoby starsze lub młodsze od nich – o ile wnoszą coś ciekawego. Tę inkluzywność mają niejako we krwi. Przedstawiciele pokolenia silver też są coraz bardziej otwarci. Zatem obawy, że zespoły zróżnicowane wiekowo nie będą się sprawdzać, są często przesadzone - podsumowuje ekspertka.
Poradnik: jak budować „drużynę pierścienia” zróżnicowaną wiekowo?
- Komunikacja to klucz. Absolutną podstawą jest dobre poznanie zasobów i kapitału pracowników, ich potrzeb, oczekiwań i motywacji. Wiedza o tym pomoże nie tylko w tworzeniu zespołów, ale i w utrzymaniu pracowników w firmie. W zdobyciu tej wiedzy pomocne będą rozmowy zespołowe, burze mózgów, pisemne ankiety. W niektórych zakładach istnieją skrzynki, do których pracownicy mogą wrzucać karteczki ze swoimi postulatami.
- Spłaszczona hierarchia to coś co cenią pracownicy w różnym wieku – choć z różnych powodów. Nadmiar hierarchii w firmie blokuje otwartość i gotowość do komunikowania swoich wątpliwości. Budowanie szacunku dla różnych doświadczeń i zasobów, jakie reprezentują pracownicy, opłaci się.
- Jasny podział obowiązków, przejrzyste regulaminy. Nadmiar elastyczności i niejasne reguły obciążają work-life balance.
- W zespole zróżnicowanym wiekowo ważne jest tworzenie atmosfery, w której wiek nie jest kluczową cechą. Poczucie pewnej przezroczystości w odniesieniu do wieku daje swobodę i młodszym, i starszym.
- Uczenie ustawiczne, częste okazje do szkoleń i wymiany doświadczeń. Transfer wiedzy może przebiegać w różnych kierunkach, nie tylko od starszych do młodszych.
- Przestrzeń do mentoringu. Mentoring to sytuacja, w której transfer wiedzy przebiega od pracownika bardziej doświadczonego do juniora, więc często mentorami są osoby bardziej zaawansowane wiekowo. Czują się one docenione w tej sytuacji, jednak ważne jest wypracowanie takich ram mentoringu, aby młody pracownik nie czuł się nim przytłoczony.
- Tworzenie okazji do współpracy i integracji, a nie do rywalizacji – również w sztucznych sytuacjach, jakimi są gry i warsztaty integracyjne. Podczas nich pracownicy lepiej się poznają, a to tworzy zaufanie i wyrozumiałość dla ich słabszych stron.
- O ile charakter pracy na to pozwala, pracownicy mogą rotować na stanowiskach, a nawet między zespołami. Uczą się w ten sposób nawzajem wymieniać i zastępować, a poznając charakter pracy w innym zespole mogą lepiej wykorzystywać swoje umiejętności.
- Tworzenie systemu benefitów i nagród dopasowanego do różnych potrzeb pracowników. Nie każdy na równi doceni karnet sportowy i ubezpieczenie na życie.
