Toksyczny szef. Nie ma empatii i skrupułów, ale na brak pracy nie narzeka

Ewa Karendys:  Jak odróżnić szefa, który ma gorsze dni, jest wymagający, od takiego, który jest toksyczny?

Prof. Sylwiusz Retowski: Jeżeli ktoś ma gorsze dni, to znaczy, że ma też i dobre dni. Jeśli dobre dni przeważają, to być może jest to wskazówka, że szef lub szefowa są niestabilni, ale da się z nim pracować. Natomiast gdy dobre dni prawie się nie zdarzają, to mamy poważny problem.

Toksyczny szef – czyli jaki?

Wśród zachowań nieetycznych, które mogą zdarzać się w organizacji, jest szeroko rozumiana dyskryminacja, izolowanie bądź ignorowanie nas przez szefową czy szefa, naruszanie godności i nietykalności. Toksyczny szef to taki, który poniża, deprecjonuje albo drwi, kiedy mamy gorszy nastrój.

Jakie zachowania mogą świadczyć o tym, że mamy do czynienia z szefem psychopatą lub narcyzem?

Osobowość narcystyczna charakteryzuje się przesadnym skoncentrowaniem na sobie i wielką wrażliwością na krytykę. Załóżmy, że chcemy dać szefowi informację zwrotną, a on bierze nasz komentarz do siebie, jest zdenerwowany, krzyczy. To wielki problem, dlatego że czasami pracownicy po prostu muszą przedstawić swój punkt widzenia.

Psychopatów cechuje natomiast bezwzględność. Taki szef, czy szefowa, nie posiadają empatii. Przy czym badania nad psychopatią w biznesie pokazują, że najczęściej tego typu szefowie nie odczuwają empatii emocjonalnej, a więc nie współodczuwają, ale często mają rozwiniętą tzw. empatię poznawczą. To znaczy, że rozumieją perspektywę drugiej osoby i wykorzystują to, by wpływać na pracownika. Genialnie mogą odgadywać, co sądzi podwładny, natomiast mają problem z odczuwaniem emocji.

W relacji szef-podwładny to spory kłopot?

Tak, bo taki szef nie potrafi odróżnić sytuacji, kiedy trzeba poluzować, gdy na przykład pracownik czy pracownica są w bardzo trudnej sytuacji życiowej. I jest bezwzględny. A mimo to taki typ szefa jest cały czas popularny w biznesie, bo menedżerowie bezwzględnie dążący do celu potrafią osiągać dobre wyniki. W krótkiej perspektywie bywają więc bardzo atrakcyjni dla firmy. Ale narastające koszty psychologiczne na dłuższą metę mogą spowodować przykre skutki. Część ludzi odchodzi, inni zaczynają chorować, mają psychosomatyczne objawy silnego stresu wywołanego pracą.

Firmom, które patrzą szerzej, powinno zależeć na tym, by na fotelu prezesa nie zasiadał narcyz lub psychopata?

Na dłuższą metę nie wierzę w sukces szefów psychopatów. Natomiast pytanie, w jakiej sytuacji i do jakich celów wynajmowani są ci szefowie. Czasami czymś pożądanym jest zatrudnienie kogoś, kto będzie bezwzględnie dążył do celu i szybko podreperuje wyniki. 

Poza tym w procesie rekrutacyjnym rzadko stosuje się metody, pozwalające na zbadanie ciemnej triady osobowości, czyli narcyzmu, psychopatii i makiawelizmu. Owszem są różne metody kwestionariuszowe, ale to nieustanna walka pomiędzy tymi, którzy wymyślają tego typu testy, a kandydatami, którzy są ludźmi z dużym doświadczeniem, po studiach – i dość łatwo są w stanie odgadnąć, jaki jest cel takich badań.

Więcej wiadomości na temat rynku pracy można przeczytać poniżej:

Testy osobowościowe na wyższych stanowiskach nie są popularne?

Myślę, że mogą być zwyczajnie zawodne. Choć jest metoda – tzw. assessment center, gdzie obserwuje się kandydatów i kandydatki do pracy podczas wykonywania pewnych zadań. W takiej sytuacji trudniej jest zakamuflować swoje nawyki behawioralne np. zdominowanie grupy, niż zaznaczyć pożądane odpowiedzi w kwestionariuszu.

Wracając do relacji pracowników z szefami, kiedy powinna zapalić nam się czerwona lampka?

Na pewno wtedy, gdy naruszana jest nasza godność, już nie mówiąc o nietykalności cielesnej – bo to powinno być jasne. Także w tych sytuacjach, w których ktoś nam urąga, ubliża. Kiedy mamy wątpliwości czy zachowanie jest toksyczne, czy nie, ważne jest skonfrontowanie się z najbliższym otoczeniem. Tutaj bardzo ważną rolę odgrywają nasze najbliższe współpracowniczki czy współpracownicy, którzy są w stanie podpowiedzieć, czy mają podobne odczucia związane z zachowaniem szefa.

Badania psychologiczne pokazują, że jeżeli otrzymujemy dużo wsparcia od otoczenia, to w pewnym sensie mniej przejmujemy się tym, co dzieje się wokół nas. Natomiast zdarza się, że nie mamy wsparcia, jesteśmy pozostawieni sami sobie, albo toksyczne zachowania szefa mają miejsce, gdy jesteśmy z nim sam na sam. Wtedy faktycznie trudniej jest zweryfikować niepokojące zachowania.

Jeżeli nie ma możliwości zmian, to każdy musi sobie sam odpowiedzieć na pytanie, ile jest w stanie wytrzymywać sytuację chronicznego stresu. Jeżeli ceną, którą trzeba zapłacić jest zdrowie fizyczne lub psychiczne, to zdecydowanie lepiej pomyśleć o zmianie pracy.

Wyniki badań nie są optymistyczne. Według ubiegłorocznego raportu UCE Research i platformy ePsycholodzy.pl blisko 41,4 proc. ankietowanych zadeklarowało, że doświadczyło w miejscu pracy zachowań o charakterze mobbingu. To wzrost, bo w 2022 r. odsetek ten był nieco mniejszy – 40 proc. Czy to znaczy, że zjawisko nieetycznych praktyk w polskich organizacjach ma się dobrze?

Wydaje mi się, że taki wynik jest realistyczny. Bardzo często rozmawiam z moimi studentami, którzy podają mi takie przykłady z życia. Natomiast pytanie brzmi, czy ten lekki wzrost nie wynika z tego, że jesteśmy na takie zachowania bardziej uwrażliwieni. I tego, że tolerancja na mobbing spada. Mam wrażenie, że pracownicy z pokolenia Z są bardzo delikatni…

…mówi się o nich „pokolenie płatków śniegu”.

Zgadza się. Oznacza to też, że Zetki mogą w firmach szybciej dawać sygnały, że coś jest nie tak. Myślę, że zjawisko toksycznych szefów nie rośnie, tylko zmiana pokoleniowa powoduje, że coś, co było tolerowane, przestaje szefom uchodzić na sucho. Zmieniają się zachowania kulturowe. I dobrze.

Czego brakuje dzisiaj polskim szefom? W badaniach przeprowadzonych przez GoodHabitz wraz z agencją badawczą Markteffect pracownicy skarżyli się, że szefowie mają problemy z umiejętnościami komunikacyjnymi, zdolnością słuchania, czy organizacją pracy, a także budowaniem ducha zespołu. 

Tym szefom, którzy sobie nie radzą, rzeczywiście brakuje tych umiejętności. Ale nie można uogólniać. Na studiach podyplomowych uczę psychologii przywództwa i muszę przyznać, że zdarzają się menedżerowie i właściciele firm, którzy zadziwiają mnie swoją wiedzą i wrażliwością.

Moja ogólna rada: jeśli jesteś szefem lub szefową musisz ciągle podwyższać swoje kompetencje, bo zmienia się kultura organizacyjna, zmieniają oczekiwania naszych pracowników, napływa nowy personel, w tym obcokrajowcy.

Czy coś w zarządzaniu w polskich firmach zmienia na lepsze?

Polacy zawsze mieli tendencję do bycia bardzo hierarchicznymi. Panuje przekonanie, że jeżeli ktoś ma władzę, to wiążą się z tym różnego rodzaju dodatkowe prawa, akceptacja, że może więcej. Ta hierarchiczność powoduje, iż nawet gdy szefowa czy szef przekraczają pewne granice, to ludzie to tolerują. Natomiast w ostatnich latach ta hierarchiczność u nas lekko spada, a zyskuje bardziej równościowe myślenie o pracownikach i kadrze zarządzającej. Rośnie znaczenie przywództwa tożsamościowego, gdzie dominuje podejście, że szef jest jednym z nas. To bardzo równościowe spojrzenie na pracę zespołową. Szef integruje zespół, stawia na jego rozwój, buduje poczucie tożsamości. Zespół ma się wzajemnie wspierać, a szef powinien posiadać umiejętności, które stawiają na rozwój tego zespołu.

Po pandemii to na pewno trudniejsze. Pracujemy rozproszeni, niekiedy widzimy się tylko na wideorozmowach…

Zgadza się. Nie wiadomo, czy dotychczasowe sposoby działania – jak home office, praca w biurze czy hybrydowa – są dziś dalej skuteczne. Firmy się wahają, jaki tryb pracy przyjąć. I testują, co będzie bardziej efektywne. Natomiast warto rozważyć też, czy zmiana trybu pracy wymaga też innego sposobu zarządzania. Właśnie to jest dziś ogromnym wyzwaniem dla kadry zarządzającej.

Prof. Sylwiusz Retowski – psycholog z Uniwersytetu SWPS. Zajmuje się badaniami i doradztwem z zakresu psychologii pracy i organizacji. Interesują go postawy pracowników wobec organizacji oraz psychologia przywództwa. Bada także psychologiczne koszty pracy, zwłaszcza te związane z niepewnością zatrudnienia lub z nieadekwatnym zatrudnieniem.