Marudni i przemądrzali? Tak zmotywujesz zetki do pracy
Pokolenie Z jeszcze przed rekrutacją chcą poznać formę zatrudnienia, wysokość wynagrodzenia i benefity. A gdy dojdzie do spotkania, to o nawiązaniu współpracy może zadecydować chemia między rekruterem a kandydatem. Jak w obliczu takich oczekiwań zetek, szef powinien motywować zespół, a tym samym osiągać założone cele? Na te i inne pytania odpowiada strateg korporacyjny Michał Kanarkiewicz.
Zdaniem stratega korporacyjnego Michała Kanarkiewicza, menedżerowie dążący do budowy silnego i stabilnego zespołu powinni skupić się przede wszystkim na trzech sprawach:
- maksymalizacji transparentności relacji szef – podwładny,
- budowaniu poczucia sensu wykonywanych obowiązków wśród współpracowników,
- byciu angażującym i motywującym liderem.
Badania nie pozostawiają złudzeń, by zbudować silny zespół, trzeba wsłuchać się w potrzeby pracowników młodego pokolenia. Ci z kolei oczekują dialogu, a nawet dyskusji z przełożonym chcą być wysłuchani, pytani o zdanie, dzielić się swoimi spostrzeżeniami, a gdy otrzymają i wykonają zadanie uzyskać szybką informację zwrotną - mówi Michał Kanarkiewicz.
Jak dodaje, niezwykle istotne jest także wyjaśnianie celowości wykonywanych obowiązków, co zwiększa zrozumienie i sens podejmowanych aktywności. Zetki chcą mieć pewność, że ich praca ma znaczenie i zostanie nie tylko zauważona, ale i doceniona.
Strategiczne myślenie to ważna cecha menedżera
Manager na miarę pokolenia Z powinien wykazywać się strategicznym myśleniem w analizie mocnych i słabych stron każdego członka zespołu, a następnie umiejętnością opracowania i wdrożenia planu, który maksymalizuje korzyści płynące z silnych stron i minimalizuje zagrożenia w nieefektywnych obszarach działalności każdej jednostki.
Stawianie jasnych celów, uwzględniających indywidualne predyspozycje członków zespołu, stanowi fundamentalny element ich rozwoju. W ten sposób pracownicy wiedzą, co i w jakim czasie powinni osiągnąć, a tym samym, z czego będą rozliczani zarówno z perspektywy rozwoju osobistego, jak i realizacji zadań służbowych – kontynuuje Michał Kanarkiewicz.
Kanarkiewicz tłumaczy, że istotne jest jednak to, aby wyznaczane cele były mierzalne, a nawet określane były przynależne im kroki milowe czy checkpointy, bo to właśnie na ich podstawie zespół wie, w jakim punkcie realizacji strategii się znajduje i motywuje się do dalszej pracy. Uważa też, że managerowie powinni jednak zachować elastyczność w wyznaczaniu i ewaluacji celów, z uwagi na czynniki zewnętrzne, tak, aby przeciwdziałać frustracji pracowników.
Umiejętność delegowania zadań w zależności od kompetencji
Michał Kanarkiewicz podkreśla, że podstawą dobrze prosperującej firmy jest m.in. umiejętne delegowanie zadań tj. w zależności od kompetencji, stopnia zaangażowania i wdrożenia pracownika w zadanie oraz czasu, jakim dysponuje.
Więcej wiadomości na temat rynku pracy
W celu efektywnego delegowania pracowników do obowiązków służbowych warto posługiwać się macierzą Eisenhowera narzędzia, za pomocą którego dzielimy zadania na ważne i pilne, ważne i niepilne, nieważne i pilne, oraz nieważne i niepilne. Szczególnie ważne jest to, aby proporcje poszczególnych zadań rozkładały się w zespole równomiernie - wyjaśnia Michał Kanarkiewicz.
Jego zdaniem jeśli jedna osoba wykonuje nieustannie zadania ważne i pilne, wówczas z dużym prawdopodobieństwem będzie odczuwała napięcie, przemęczenie, a w konsekwencji wypalenie. Podobne zjawisko może zdarzyć się w sytuacji, gdy jednostka stale otrzymuje zadania nieważne i niepilne, które są nie tylko zwykle nieistotne z punktu prowadzenia biznesu, ale nie będą budowały poczucia jej wartości.
Diagnoza potrzeb i wyzwań, aby dostosować strategię
Lider powinien także nieustannie czuwać nad poziomem motywacji pracowników, z uwzględnieniem ich kompetencji. W tym celu przydatna może okazać się matryca skill-will, opierająca się na modelu przywództwa sytuacyjnego Herseya i Blancharda, która pozwala zdiagnozować potrzeby i wyzwania pracownika, a następnie dostosować strategie współpracy.
Warto zwrócić szczególną uwagę na pracowników typu przodownicy pracy, którzy cechują się wysokimi umiejętnościami i równie wysoką motywacją. Stawianie przed nimi kolejnych zadań w ramach nagrody za dobrze wykonaną pracę, ponieważ wiemy, że sobie poradzą, może prowadzić do przeciążenia, a w konsekwencji wypalenia. Dlatego ważne jest redefiniowanie zadań i zainteresowanie się pracownikami, którzy wykazują motywację, ale jeszcze nie posiadają umiejętności. Dając im odpowiednie szkolenia i wsparcie, można zyskać kolejną wartościową siłę napędową dla organizacji – podsumowuje Michał Kanarkiewicz.
Więcej informacji na temat motywowania, delegowania czy wyznaczania celów można znaleźć w książce Michała Kanarkiewicza: „Strategie szachowych mistrzów w biznesie”.
