Co dalej z CD Projektem? Bez fundamentalnych zmian się nie obędzie

Na zdj. CEO CD Projektu Adam Kiciński

O tym, że nowa strategia pojawi się niedługo po premierze „Cyberpunka”, władze spółki mówiły już wiele miesięcy temu, zdradzając, że CD Projekt będzie chciał robić więcej gier jednocześnie.

Katastrofa związana z „Cyberpunkiem” powinna wymusić na CD Projekcie szybsze przejście do takiego modelu, który powinien w przyszłości dać spółce wyłącznie korzyści. Od pojawienia się około 10 lat temu na giełdzie CD Projekt funkcjonuje według tego samego schematu. Zapowiada jakąś niesamowicie atrakcyjną grę, po czym zaczyna nad nią pracować, a inwestorzy na rynku kupują akcje w oczekiwaniu na premierę i na to, że będzie ona ogromnym sukcesem, którzy przyniesie dużo pieniędzy.

W ten sposób rynek dyskontuje przyszłość. W przypadku CD Projektu często bywało tak, że chodziło o przyszłość oddaloną nawet o kilka lat. Tak było zarówno przed „Wiedźminem III” w 2015, jak i ostatnio przed „Cyberpunkiem 2077”. Tak naprawdę cała wartość rynkowa CD Projektu przez ostatnie trzy-cztery lata była oparta wyłącznie na oczekiwaniach związanych z „Cyberpunkiem”. To moim zdaniem niesamowicie długi okres i przez cały ten czas akcje spółki prawie bez przerwy szły tylko w górę. W 2016 podrożały o 136 proc. w 2017 o 86 proc., w 2018 o 50 proc., w 2019 o 92 proc. i w tym roku, licząc do szczytu z 7 grudnia, o 66 proc.

Na giełdach na całym świecie jest bardzo dużo spółek, które zwiększyły swoją wartość o tysiące procent, bo nagle stanęły przed zupełnie nową perspektywą biznesową i zaczęły zarabiać znacznie większe pieniądze niż wcześniej. Bardzo rzadko jednak można znaleźć takie spółki, które rosną o kilkadziesiąt procent każdego roku przez pięć lat z rzędu. Pod tym względem producent „Wiedźminów” był naprawdę wyjątkowy, a przyczyną tej wyjątkowości była moim zdaniem jakość.

Chodzi nie tylko o same produkty, czyli o jakość gier, których nie jestem w stanie samodzielnie ocenić, bo nie jestem graczem i wolę inne sposoby spędzania czasu przed ekranami. Może nawet w większym stopniu chodzi o jakość relacji spółki z klientami i jakość managementu, który ma bardzo mocno sprecyzowaną wizję tego, do czego dąży i wie, jak to osiągnąć, a przynajmniej zawsze sprawiał takie wrażenie.

Miałem okazję w swoim życiu rozmawiać z setką prezesów różnych spółek giełdowych i na tym tle ludzie z CD Projektu zawsze wydawali mi się nieco bardziej pewni siebie i jednocześnie bardziej skoncentrowani na tym, co jest do zrobienia. Odnoszę wrażenie, że rynek widział to samo i to był drugi fundament nieustannie rosnącej rynkowej wyceny tej spółki.

Teraz te fundamenty legły w gruzach. Model, w którym CD Projekt wytrwale i długo wymyśla nową grę, a rynek spokojnie sobie na nią czeka, kupując akcje, bo wierzy w to, że gra będzie doskonała, a świetny zarząd dopilnuje, żeby wszystko wyszło, jak trzeba, jest już raczej nie do odtworzenia. Stało się jasne, że zarząd jednak nie dopilnował.

Pojawił się więc nowy czynnik ryzyka, który trzeba będzie w przyszłości uwzględniać. Świetną reputację z pewnością można odbudować, zresztą to się dzieje już teraz: decyzja o tym, żeby zwracać pieniądze tym, którzy kupili grę w wersji na konsole starszych generacji, jest najlepszą rzeczą, jaką można było zrobić. Oczywiście zmniejszy ona przychody i zyski spółki za ten kwartał, ale ważniejsze jest to, że daje ona nadzieje na szybsze odbudowanie narażonych na szwank relacji z rynkiem, które jak już wspomniałem, były moim zdaniem jedną z fundamentalnych przyczyn wysokiej wyceny rynkowej CD Projektu. Mimo to producent „Cyberpunka” już nigdy nie będzie miał tak nieskazitelnego wizerunku, jakim mógł się cieszyć do tej pory. Szkody można ograniczyć, ale nie da się ich wykasować do zera.

Dlatego moim zdaniem nadszedł czas, żeby CD Projekt po tym, jak spienięży wszystkie nakłady na „Cyberpunka” i zarobi na nim miliardy, bo mimo falstartu, gdy gra zostanie naprawiona, ludzie i tak ją kupią, bo przecież nie po to na nią tyle czekali, żeby teraz zrezygnować, zmienił nieco model funkcjonowania i zamiast koncentrować większość sił na jednym, flagowym, dużym, zachwycającym i imponującym projekcie, zaczął budować portfolio projektów może mniej zachwycających i mniejszych, ale za to dających bardziej stabilne strumienie przychodów i co najważniejsze – dywersyfikację biznesową. Wtedy spółka zyska komfort, będzie mogła sobie pozwolić na nietrafione strzały, bo nie będą one oznaczać wielkich kłopotów. Przy portfelu złożonym z pięciu tytułów, kiedy jeden nie wyjdzie, to cztery pozostałe nadal będą zarabiać.

Dotychczasowy model z jednym dużym tytułem, na który wszyscy czekają, był bardzo ryzykowny, o czym właśnie się przekonaliśmy. CD Projekt być może tego ryzyka nie odczuwał ze względu na wspomnianą niezwykle wysoką reputację spółki i jej zarządu, ale po wpadce z „Cyberpunkiem” na konsole starszej generacji ta tarcza ochronna może zniknąć.

Na szczęście to wszystko stało się w takim momencie, w którym największego producenta gier w Polsce powinno być już stać na taką transformację. Nawet jeśli sprzeda w ciągu roku tylko 17 mln egzemplarzy nowej gry zamiast 25 mln (w takim stopniu swoje prognozy skorygowali właśnie analitycy JP Morgan) to i tak będzie z tego parę miliardów złotych.

Mam nadzieje, że to wystarczy na to, aby mniej więcej od początku 2022 CD Projekt wypuszczał na rynek co najmniej jeden projekt na kwartał, tak, żeby w sprawozdaniach finansowych nie pojawiały się już dziury w przychodach i zyskach związane z tym, że akurat w danym okresie czasu nie pojawiło się żadne nowe źródło generujące gotówkę. Wtedy zapewne rynkowa wycena spółki znów będzie mogła bić rekordy.

Rafał Hirsch – dziennikarz ekonomiczny, nagradzany między innymi przez NBP (Najlepszy dziennikarz ekonomiczny 2008) i Stowarzyszenie Inwestorów Indywidualnych (Heros Rynku Kapitałowego 2012). Współtwórca m.in. TVN CNBC i next.gazeta.pl. Obecnie współpracownik Business Insidera i Tok FM.