Rzucił stanowisko dyrektora i rozkręcił własny biznes. Pomaga firmom mądrze rosnąć

W rozmowie z Szymonem poruszamy kwestie strategii sprzedażowych, pracy ze sprzedawcami czy przyczyn odmów klientom. Sami możecie się przekonać, że jego podejście do biznesu jest niezwykle nowatorskie.

Karol Kopańko, Bizblog.pl: Steve Jobs skrytykował kiedyś consulting. Był zdania, że prawdziwą wartość zyskuje się wdrażając swoje rekomendacje i pracując nad produktami przez długi czas. Tymczasem konsultanci kończą projekt i „do widzenia”.

Szymon Negacz, WiseGroup: Dlatego my robimy to inaczej – praktycznie. Konsultant SellWise od początku tworzy plan rozwoju, a następnie prowadzi wdrożenie. To sprawia, że sam musi zmierzyć się z konsekwencjami, jeżeli rekomendowane działania są nietrafione.

Jak wyglądają wasze projekty w praktyce?

Konsultant spędza od jednego do kilku dni w firmie, na początku analizuje procesy sprzedaży i marketingu, identyfikuje obszary do poprawy i poznaje cele organizacji. Następnie proponuje konkretne działania.

Od początku jasno komunikujemy naszą propozycję wartości. Nie oferujemy gotowych rozwiązań, bo takie nie istnieją. Każdy biznes wymaga indywidualnego podejścia. Konsultant pomaga określić segment docelowy, przeprowadza testy, analizuje dane i podejmuje decyzje o kolejnych krokach. Jeśli coś nie działa, testuje kolejną hipotezę. To proces iteracyjny – krok po kroku, ale z konkretną metodą.

A jeśli klient ma z innej strony firmę, która przedstawia gotowe rozwiązanie?

Mówię: „Świetnie, niech to wdrożą. Jeśli zadziała, super. Jeśli nie, nasze drzwi są otwarte”. Nie wierzę w rozwiązania, które działają w każdym przypadku, dlatego u nas najpierw zaczyna się od audytu. Teraz pracujemy z polską firmą o przychodach rzędu kilku miliardów złotych. Audyt objął strukturę B2B na 200 osób. Ku naszemu zaskoczeniu, poziom strategii i procesów przypominał raczej małą, 10-osobową firmę. Sprzedawcy nie korzystali z systemów CRM, nie mierzyli wyników poza przychodami. Wszystko opierało się na intuicji i „trzymaniu kciuków”.

Czyli firma sama nie wie, jak wiele nie wie.

Dopiero w czasie naszego projektu wiceprezes zaczął - jak sam mi powiedział - spać spokojnie. Wymierne rezultaty będziemy w stanie pokazać zapewne za pół roku. W dużych firmach projekty idą wolniej, bo trzeba zbudować strukturę z menedżerami i procesami, a także zbudować metryki. Do najszybszych wyników dochodzi w średnich organizacjach właścicielskich, gdzie codziennie można wprowadzić jakąś nowość czy optymalizację.

Na przykład?

Jeżeli proces sprzedaży jest drożny, pricing działa i jest dobra konwersja, to wiemy, że więcej klientów trafiających do lejka sprzedaży przełoży się na większą sprzedaż.

A jeżeli są luki w procesie?

Najczęstszą luką jest brak sensownego planowania aktywności handlowców. Na przykład handlowiec dzwoni, ale nikt nie odbiera, więc szuka następnego kontaktu i nigdy nie wraca do pierwszego – to nieefektywne. 

Jak to zmieniacie?

Budujemy proces przygotowania bazy i przydzielamy ją do poszczególnych handlowców, aby pokryć część rynku w sposób świadomy. Później zajmujemy się sekwencją działań, w której jeden nieudany telefon, nie powoduje skreślenia leada. Następnie często się okazuje, że sam proces dzwonienia jest zły. „Dzień dobry, nazywam się Szymon, dzwonię z firmy SellWise, czy rozmawiam z panem Karolem?” 

„Tak, przy telefonie.” (śmiech)

„Dzwonię do pana z firmy SellWise, która z sukcesami już od sześciu lat na rynku...” i ty się za chwilę rozłączasz. Pracujemy z handlowcami nad skryptem. Projektujemy pierwszą minutę rozmowy.

Próbujemy złapać twój problem w pierwszej minucie, żebyś zyskał motywację do rozmowy. Podkreślamy propozycję wartości i proponujemy następne kroki. Nasze wyniki pokazują, że z przemyślanym procesem możemy liczyć na zwiększenie konwersji o 20 proc.

Czy menedżer sprzedaży nie widzi takich problemów, jak nieefektywny skrypt cold calli?

Często nie, bo procesy są traktowane powierzchownie. Prezes jest zadowolony, że handlowcy wykonują telefony, ale nikt nie mierzy skuteczności. Gdy zaczynamy analizować dane, szybko wychodzą na jaw niewygodne fakty.

Jakie na przykład?

Pracowaliśmy z software housem zatrudniającym 300 osób. Zespół prospectingowy składał się z trzech osób, ale jak się później okazało przez trzy lata pozyskał jednego klienta, którego marża wystarczyła na rok pracy tego zespołu. Prezes jednak był przekonany, że „to się spina”. Dopiero nasze analizy pokazały, że działalność była głęboko nierentowna.

W USA wiedza o procesach sprzedaży i marketingu jest bardziej zaawansowana. U nas wciąż dominuje podejście oparte na „magii handlowca”. Brakuje systematyczności, przemyślanych procesów czy analizy danych. Dlatego często jesteśmy zapraszani, by wprowadzić ustrukturyzowane podejście.

Więcej o biznesie przeczytasz na Bizblog.pl:

Czy zdarza się, że zarząd korzysta z waszych usług, by „przepchnąć” jakąś decyzję?

Raczej po to, aby zmobilizować firmę. Sama obecność konsultanta w procesie wymusza większą regularność pracy i oderwanie się od codziennego prowadzenia biznesu, do bardziej strategicznego spojrzenia. A tych bieżących problemów jest cała masa: podżera nas konkurencja, specjaliści odchodzą, pricing nie działa, czy rentowność linii biznesowej poszła w dół. Jest gro świetnych tematów do przedyskutowania, zbadania logiki wywodów i argumentacji, aby na koniec dojść do wniosku, który można przetestować w praktyce.

Wracając do twojego pytania, nie angażujemy się w gry polityczne. Jeśli konsultant czuje, że jest wykorzystywany do takich celów, ma prawo natychmiast zrezygnować z projektu bez konsultacji ze mną.

Nie szkoda utraconych przychodów?

Nie. WiseGroup jest firmą prywatną, nie mamy inwestorów, więc mogę pozwolić sobie na takie decyzje. Nawet jeśli tracimy jeden projekt, to finansowo nic nam to nie grozi.

Brzmi dobrze, ale jednocześnie dajesz zatrudnienie innym ludziom. Jeśli firma będzie sobie gorzej radziła, to może się dla nich skończyć zwolnieniem.

Mamy ok. 4 mln przychodu miesięcznie. Żaden z naszych klientów nie ma więcej niż 1,5 proc. tego przychodu. Nawet jeśli straciłbym 20 projektów, to wciąż bylibyśmy rentowni. Natomiast przedwczesne zakończenie projektów, to kwestia bardzo rzadka - raz na kwartał i raczej nie ze względu na politykę.

A na co?

Na przykład wspólnicy w firmie weszli w konflikt osobisty, który uniemożliwiał współpracę. Innym razem prezes huty szkła rzucił szklanką w dyrektora – to również był koniec projektu. Czasami klienci zachowują się niewłaściwie wobec naszych konsultantów, wtedy także od razu rezygnujemy.

Przeziębiony klient raz powiedział do naszej konsultantki, która też przyszła przeziębiona: Patrz, jeszcze się nie całowaliśmy, a już cię zaraziłem. Konsultantka wstała i wyszła. Uważam, że to jest fair.

Zdarza się to rzadko i mimo wszystko większość konfliktów udaje się rozpracować. Nawet, jeżeli projekt na siebie nie zarobił, w rozumieniu wyniku netto, to bardzo często pozostawił wiedzę w organizacji.

Z jakimi organizacjami najczęściej współpracujecie?

Najwięcej projektów mamy w przemyśle i produkcji. Firmy eksportują, a kluczem jest uporządkowanie kanałów dystrybucji i cen. Problemy są często powtarzalne, więc szybko znajdujemy rozwiązania. Dobrze radzi sobie też szeroko pojęte IT, choć software house’y obecnie przeżywają kryzys.

Większość tych podmiotów powstała w podobny sposób: developer odszedł od pracodawcy i zabrał trzech kolegów, wymyślił nazwę, zrobił stronę internetową i zabrał też klienta, dla którego robił w poprzedniej firmie.

Takie biznesy potrafią się skalować do kilkudziesięciu, czasem kilkuset mln zł przychodów. Co stało za tak dużym wzrostem? Tani pieniądz, dużo funduszy inwestujących w pomysły. Firmy rosły, ale jedyne procesy, jakie się rozwinęły to te dotyczące zatrudniania ludzi i dbania o ich dobrostan.

Za to na poziomie finansów, operacji, sprzedaży i marketingu baza procesowa praktycznie nie istniała. Biznes kręcił się, kiedy projektów było bez liku, ale w czasach spowolnienia, popytu nie da się wyczarować. A to niestety najczęstsze zlecenie, jakie dostajemy.

I jak sobie radzicie?

Nie wyczarujemy popytu. Możemy pomóc opracować nowy model biznesowy, który może oznaczać duże zawężenie grupy klientów i zostanie specjalistami w jakimś segmencie, który akurat jest rosnący albo budowa własnych produktów.

Szefowie chcą iść w tym kierunku?

Większość nie jest gotowa, chce od nas sztuczki na cold maila, sztuczki na cold call, sztuczki na leady...

Dajecie im te sztuczki?

Nie. Nauczyłem się, że najważniejszy proces wpływający na satysfakcję klientów w firmie to proces kwalifikacji klientów.

Jakie pytanie wówczas sobie zadajesz?

Czy my mamy zasoby wiedzy, doświadczenia i człowieka, który potrafi pomóc klientom.

Nawet gdy otwierają walizką pieniędzy?

Nawet wówczas.

Od października dostaliśmy 945 zapytań – zakwalifikowaliśmy 293.

Jak do tego się mają wynagrodzenia działu sprzedaży?

Sprzedawcy mają dużo zarabiać i się nie przejmować tym, czy sprzedadzą.

A ich prowizja?

U nas nie istnieje. Jak wyciągasz prywatny interes z działań sprzedawców, to nasza firma wychodzi na tym o wiele lepiej. Nie chcę, aby mój sprzedawca zastanawiał się, czy będzie w stanie kupić rower dziecku, bo zależy to od tego, czy przepchnie jakiegoś klienta.

Jak więc wygląda u was proces kwalifikacji klienta?

Po rozmowie sprzedawca pisze notatkę w systemie i dyskutujemy. Czy mamy doświadczonego konsultanta, który mógłby z tym klientem pogadać. Jeśli tak, to łączymy go z klientem i po rozmowie wraz z handlowcem pracują nad ofertą.

Ile zarabiają twoi konsultanci?

Od 30 do 50 tys. zł netto plus VAT, bo wszyscy są na B2B.

Skąd wiesz, że to właściwe wynagrodzenie?

Tyle są w stanie zarobić na stanowisku dyrektora sprzedaży. My płacimy trochę więcej, bo to bardziej wymagająca praca.

Co robili wcześniej twoi konsultanci?

Większość to albo byli dyrektorzy sprzedaży, albo trenerzy. Mamy czterech byłych prezesów, którzy albo sprzedali biznes, albo wyexitowali się do wspólnika.

I tu stosujesz prowizję?

Tak, konsultant ma procent od dniówki do klienta. Z racji, że każdy klient ma umowę abonamentową, kalendarz konsultanta jest wypełniony na wiele miesięcy w przód - dlatego to bezpieczne rozwiązanie.

A propos zarobków, to na koniec pogadajmy o tym, w co ty je inwestujesz.

Po koniec grudnia kupuję ostatnią pulę udziałów w firmie, która wejdzie w skład WiseGroup. Wniesie kompetencje prawne, podatkowe i księgowe. W ten sposób o wiele lepiej podejdziemy do finansów klientów i obliczania ich rentowności.

Otwieramy też fundusz, którego zadaniem będzie kupowanie podmiotów specjalizujących się w rozwoju, sprzedaży i marketingu z różnych stron, czy to startupów, czy spółek usługowych. I ma to być miejsce na  wykorzystanie kapitału mojego i zespołu WiseGroup.

Czyli to będzie wasz fundusz, który będzie kupować spółki?

Tak, później te spółki włączymy w nasz proces, co będzie najlepszym dowodem na jego skuteczność. Sami kupujemy firmy za własne pieniądze i potem je rozwijamy, tak jak rozwijamy swoje firmy i firmy klientów.

To zresztą istniejąca bolączka obecnych klientów. Wielu już wcześniej chciało płacić w udziałach. Teraz mam pierwszą taką inwestycję u naszego klienta. To Silver TV, telewizja dla osób 50+, silversów. To klient który zapytał nas o pieniądze na rozwój.

Szukali inwestora?

Tak, ostatecznie stanę się nim ja. Teraz pomagamy im się wyskalować i pozyskać klientów. Pierwszym partnerem jest PZU.

Jaka była twoja pierwsza reakcja na ofertę inwestycji, gdzie grupa docelowa jest ze starszego pokolenia?

„Co ty gadasz”! (śmiech) Potem zacząłem drążyć. Beata, mądra babcia i założycielka, pokazała mi, że biznes może się spinać, jeśli mu pomożemy. Miała już MVP, bazę na Facebooku i Youtube. Projekt był rentowny i generował 2-3 mln zł przychodu.

Trendy są po swojej stronie, będzie coraz więcej ludzi 50+.

A do tego YouTube jest coraz popularniejszy. Z badania SilverTV wynika, że 24 proc. silversów ma już YouTube na telewizorze. Oferta treści do tej grupy jest niewielka, podobnie jak zrozumienie tematyki.

To znaczy?

Pojawiają się tam takie tematy: jak nie wstawać w nocy na siku, jak zawiązać apaszkę, co wywołuje zapalenie pęcherza moczowego, jak się ładnie starzeć. To fajne treści dla grupy docelowej. Pracuje tam Norbi, Monika Richardson i wiele osób z TVP. Firma potrzebowała zaś środków na nowe studio. Właśnie wtedy pojawił się pomysł, że w tym kierunku możemy działać profesjonalniej niż tylko na moich zasobach czasowych i finansowych, co doprowadziło do powstania funduszu.

W takim razie życzę powodzenia!

Dzięki!