Jak robić innowacje, aby nie zniknąć z rynku jak Kodak. ING, PKO BP i Żabka w czołówce

Kodak w 1996 roku kontrolował ok. trzy czwarte rynku fotograficznego, generował przychód na poziomie 16 mln dol. i był wyceniany na aż 31 mld dol. Choć firma przyglądała się fotografii cyfrowej, to nie zdecydowała się na zmianę biznesu. Obecnie Kodak jest świetnym przykładem niegdysiejszego hegemona, który nie odgrywa już żadnej roli w biznesie. Jeśli firmy nie chcą powtórzyć jego drogi, powinny zwracać pilną uwagę na innowacje. Te, które nie obserwują otoczenia rynkowego, ignorują nowe, rosnące trendy i sygnały od konsumentów same skazują się na porażkę.

Polską specjalistką w dziedzinie tworzenia i zarządzania innowacjami jest Monika Synoradzka, stojąca na czele spółki Huge Thing i partnerka zarządzająca SpeedUp Group, a także współwłaścicielka poznańskich księgarni Bookowski. W tej pierwszej firmie pracuje z markami takimi jak Veolia, Takeda, Coca Cola i Żabka. Pomaga w zarządzaniu programami akceleracyjnymi dla startupów i biznesu, ale i dla samorządów czy administracji publicznej.

Obecnie Huge Thing realizuje m.in. programy Gov Tech InnoLab, Poland Prize (ściąganie do Polski zagranicznych, innowacyjnych spółek) czy Google dla startupów ukraińskich. Rozmowę z Moniką zaczynam od "słonia w pokoju", czyli mierzenia innowacji.

Karol Kopańko, Bizblog.pl: Jak firmy powinny mierzyć zwrot z inwestycji w innowacje?

Monika Synoradzka, CEO Huge Thing: Po pierwsze trzeba zdefiniować, kto w danej organizacji jest lub kto ma być odpowiedzialnym za wdrażanie innowacji. Bardzo często, szczególnie kiedy dana firma czy organizacja dopiero zaczyna swoją przygodę z innowacjami, te KPI przypisane są do zespołów ds. innowacji lub do managerów innowacji, a dla reszty organizacji pozostają zupełnie nieistotne.

To błąd?

Z mojej perspektywy poważny błąd.

Takie rozdysponowanie wskaźnika pracy z innowacjami odbiera im priorytet. I zdarza się to nawet w przypadku działów IT. Z naszego doświadczenia wynika, że sytuacja zmienia się dopiero wtedy, gdy firmy zaczynają przekonywać się do innowacji, widząc już konkretne efekty tych działań. Wtedy następuje swoiste upowszechnienie KPI pracy z innowacjami w całej organizacji.

Jeśli na poziomie kadry managerskiej jest dobre zrozumienie tego, czym są innowacje, a świadomość ich roli w strategii rozwoju firmy jest duża, to zwykle liczba osób rozliczanych z innowacji jest wysoka.

Jak konkretnie firmy mierzą innowacje? Czy korzystają tu z jakichś wskaźników biznesowych?

Najczęściej tak, a to może być droga donikąd. Bardzo bliskie jest mi podejście do definiowania wskaźników adekwatnych do poziomu rozwoju innowacji, po które sięga firma. Dla każdego z nich definiujemy osobny zestaw KPI. Najczęściej rekomendujemy, aby poruszać się tu w trzech kategoriach KPI:

Jednak w przypadku innowacji ogromna ilość czasu poświęcana jest na generowanie pomysłów, a to początkowy etap pracy. Tymczasem łatwiej jest mierzyć testowanie nowych rozwiązań i ich skalowanie.

Pracowaliśmy kiedyś z dużą, polską firmą działającą na międzynarodowych rynkach. Firma miała swój proces tworzenia nowych rozwiązań. Jednym z jego głównych wyzwań było to, że proces się “zatykał” – wpadało do niego mnóstwo projektów, choć wiele nie miało najmniejszego sensu. Okazało się, że od pracowników zgłaszających pomysły oczekiwano twardych danych biznesowych potrzebnych do oceny potencjału projektu. Pracownicy nie byli w stanie takich danych definiować – na wczesnym etapie jest to po prostu niemożliwe.

Proces nie był zły. Natomiast zabrakło w nim elementu przejściowego, dającego przestrzeń na eksperymenty, świadome sprawdzenie założeń. Zabrakło dostarczenia pracownikom wiedzy o mierzeniu potencjału pomysłów na różnych etapach ich rozwoju.

Wyobrażam sobie, że jeśli będziemy wymagali definiowania wskaźników już na początku procesu od nieprzeszkolonych pracowników, to nie dostaniemy dobrych KPI. Wiedza o mierzeniu innowacji to jedna rzecz, a jak tworzyć płodną glebę do ich tworzenia?

To definiowanie powinno być przede wszystkim dopasowane do organizacji, nieograniczające i zrozumiałe dla osób, które w niej pracują. Nie ma jednej definicji innowacji – dla każdej organizacji mogą one oznaczać coś innego. Czasem będą rozwiązaniami, które pozwalają realizować strategię danej firmy i odpowiadają na oczekiwania jej klientów. W innym przypadku będą to rozwiązania i koncepcje, które sprawią, że w przyszłości nie będzie firmą działającą w takim kształcie jaki znamy dziś – np. będzie działać w innym modelu biznesowym. Kluczowe jest również upowszechnienie definicji innowacji w organizacji – tak, aby każda osoba, która w niej pracuje wiedziała, jak firma postrzega innowacje, czym one są, a czym nie.

Jak więc świadomie tworzyć kulturę innowacji?

Firma musi precyzyjnie zdefiniować po co szuka innowacji, co chce dzięki nim osiągnąć i sprawdzić, na co jest w danym momencie gotowa.

Zobrazuję to przykładem: Jakiś czas temu odbyłam ciekawą rozmowę z członkiem zarządu jednego działających w Polsce banków. Zapytany przeze mnie w jakich obszarach jego bank poszukuje innowacji, stwierdził, że nie odpowie na to pytanie, bo tłumaczenie tego to dla niego i jego zespołu strata czasu. Oczekiwał, że przyjdziemy do nich z gotowymi, interesującymi rozwiązaniami technologicznymi. Wspomniał też, że podejmował próby współpracy w tym zakresie z innymi firmami, ale nic z tego nie wyszło.

Zapytałam go wprost:

Ja i mój zespół nie chcemy zgadywać czego może potrzebować druga strona – możemy pomóc to zdefiniować. W ogóle w tego rodzaju współpracach, kiedy współdziałamy z organizacjami, uwspólniamy z nimi wskaźniki. Nam również zależy na tym, aby wyniki naszych działań były widoczne. Tym bardziej, że z firmami pracujemy długofalowo. Bez sensu dostarczać innowacje organizacji, która nie wie czego i po co potrzebuje – naprawdę nic z tego nie wyjdzie.

Strategia: “wiem, ale nie powiem” nie ma nic wspólnego z challengowaniem nas. Natomiast może świetnie sprawdzić się jako gwóźdź do trumny.

Od czego firmy powinny zaczynać?

Od sprawdzenia na jakim etapie i w jakim miejscu realnie jest jej kultura innowacji. Podkreślam - realnie - bo wierz mi, że to, co myślą ludzie zarządzający na temat otwartości firmy na innowacje potrafi znacząco odbiegać od rzeczywistości.

Wierzę! A potem?

Następnie może wydzielić zespół (lub choćby dedykowaną osobę, działającą samodzielnie lub w ramach innego zespołu) odpowiedzialny za napędzanie pracy z innowacjami – to, kto będzie driverem zawsze wychodzi z analizy całej organizacji, jej celów i już realizowanych projektów. Na pewno też nie uda się bez zdefiniowania wyzwań, jakie mają obszary biznesowe firmy (aby wiedzieć, czego szukać), odpowiednich źródeł pozyskania innowacji (aby wiedzieć, gdzie szukać) i zdefiniowania KPI. A i to dopiero kilka pierwszych kroków. Kluczowe, aby na starcie, jeśli firma dopiero zaczyna, innowacje służyły jako odpowiedź na konkretne, priorytetowe wyzwania. To pozwala pokazać organizacji, że innowacje to konkretna wartość. Dopiero z czasem, kiedy kultura innowacji nabierze mocy, kiedy również zarząd zrozumie, że nieodłącznym elementem pracy z innowacjami są eksperymenty, ma ona szansę wejść na odpowiedni poziom. Tylko otwartość na testowanie przynosi naprawdę przełomowe koncepcje i rozwiązania.

A jeśli spalą na panewce? Czy firmy powinny być przygotowane na to, że przyniosą straty?

Niekoniecznie. I zależy to od etapu rozwoju innowacji. Ludzie zarządzający organizacjami oraz ich pracownicy powinni wiedzieć, że na początku, w fazach ideacji i testowania, eksperymentowanie jest wręcz konieczne. Po prostu nie każda rzecz się uda i to jest OK.

Kto powinien zarządzać innowacjami?

Ludzie odpowiedzialni za pracę z innowacjami tworzą drużynę do zadań specjalnych – przysłowiowego przebijania murów. Muszą na tyle mocno wierzyć w innowacje, by na te mury wytrwale napierać własnymi głowami, robiąc czasem przerwy na wymianę kasków. Natomiast nie każda organizacja musi od początku mieć dedykowany zespół. Czasem jest to jedna osoba, z czasem zyskuje współpracowników, a czasem tego rodzaju role są tworzone w ramach zespołów już istniejących w organizacji - np. w pionach odpowiadających za strategię.

A manager innowacji? Skoro ma selekcjonować pomysły, to musi charakteryzować się interdyscyplinarnym podejściem do biznesu i mieć bardzo szeroką wiedzę, a także poruszać się sprawnie, po matriksowych organizacjach.

Jeśli chodzi o lidera zespołu warto wybrać kogoś, kto zna organizację i ma w niej autorytet, albo osobę z krótkim stażem w organizacji, ale dobrze się w niej odnajdującą, szybko się uczącą. Taką, która ma w firmie dobrego przewodnika, by ten pomógł jej otwierać zamknięte drzwi. Pozostałe osoby w zespole i ich kompetencje powinny być dobrane z uwzględnieniem sposobu, w jaki firma chce pozyskiwać innowacje i tego, jakie zadania są zaplanowane – mogą to być zarówno umiejętności analityczne nabyte np. w funduszu, wiedza o tym jak wybierać i testować technologie, a nawet doświadczenie w pracy z metodami design thinking. W zespole czasem sobie mówimy, że innowacje są dla każdej organizacji, ale nie dla każdego człowieka – to “kim” je wdrażamy ma znaczenie.

Przejdźmy w takim razie do pytania o „dla kogo” je wdrażamy. Jak firmy powinny uczyć innowacyjnego myślenia pracowników?

Wersja idealna zakłada, że w organizacji pracują ludzie z ikrą przedsiębiorców – podchodzący do działań biznesowo, z otwartymi głowami i pędem do uczenia się. Nie zawsze tak jest. Wówczas zwykle rekomenduję firmom zachęcanie pracowników do udziału w procesach tworzenia innowacji - nic nie zmienia lepiej nastawienia. Włączanie w procesy tworzenia innowacji i testowania ich, nie tylko uczy, ale też pozwala poznać myślenie biznesowe.

Kilka lat temu w fabryce Volkswagena w Poznaniu realizowany był program Zwinny Lab. Fantastyczny i bardzo odważny jak na tego rodzaju organizację projekt. W jego ramach pracownicy z całego przekroju struktury firmy mogli aplikować do zespołów, które przez trzy miesiące pracowały nad rozwiązaniami – odpowiedziami na wyzwania organizacji. W projekcie mogli brać udział również pracownicy produkcji, co było wyzwaniem logistycznym.

Wybrane w ramach rekrutacji zespoły przechodziły proces tworzenia rozwiązań – wykonywały zadania zupełnie inne niż na co dzień. Po kwartale zespoły kończyły pracę nie tylko z rozwiązaniami (czasem innymi niż początkowe założenia) ale i z długą listą nowo zdobytej wiedzy i nowych kompetencji. To nie byli już tacy sami pracownicy, bo ich mindset przeszedł ewolucję, a oni sami stali się ambasadorami pracy z innowacjami i przekazywali nowo zdobytą wiedzę dalej.

Podobny program realizuje u siebie ING i jego efekty też są więcej niż zadowalające. W czerwcu miałam wystąpienie dla kilkudziesięciu liderów zespołów z firmy Intel. Przy tej okazji mieliśmy bardzo ciekawą dyskusję o tym, czy firma musi mieć już pewien poziom kultury innowacji, aby móc z sukcesem je wdrażać.

Jakie błędy firmy najczęściej popełniają w swoich programach skupionych na innowacjach?

Nierzadko zdarza się, że firmy sięgają po źródła innowacji, a nie są zupełnie gotowe by z nich skorzystać. Nasi partnerzy często przyznają, że np. robili już w firmie akcelerator dla startupów i nic z tego nie wyszło – no ale “wszyscy mieli akcelerator, mieliśmy i my”. I tu znów wracamy do podstaw: jeśli firma nie wie jakie cele chce zrealizować dzięki innowacjom i czego szuka – nie ma opcji, aby takie działania się udały.

O tym mówiłam już wcześniej. Jeśli organizacja jest na początku pracy z innowacjami, buduje sobie w organizacji role, które mają za te działania odpowiadać i napędzać je – to w dość krótkim czasie osoby te role pełniące muszą udowodnić sensowność podejmowanych działań. To nie czas na to, aby zostać partnerem programu akceleracyjnego, zwłaszcza takiego, który widzi swoją rolę jedynie w dostarczeniu firmie listy startupów deklarujących dopasowanie do profilu działalności firmy, bez znajomości jej konkretnych, priorytetowych wyzwań.

Do innych błędów możemy zaliczyć wspomniany już brak odpowiednio zdefiniowanych KPI, a także zbyt nisko umieszczoną w organizacji świadomość wagi innowacji. W początkowym okresie kluczowy powinien być fokus na znalezienie rozwiązań odpowiadających na bieżące wyzwania biznesu. Precyzyjna, możliwie szybka diagnoza potrzeb jest często kluczowa. Jej brak niesie za sobą brak efektów, a to z kolei rezygnację z tego rodzaju działań.

Innowacje są jednym z najlepszych sposobów na budowanie przewag rynkowych, ale innowacja innowacji nie równa. Jak firmy mogą je kategoryzować?

Przywołam tu jedną z ulubionych podstaw pracy z innowacjami Maryli Wojcieszek z mojego zespołu - 3 Horizons. To teoria zgodnie z którą mamy trzy rodzaje innowacji. H1 to innowacje, które są najbliżej rdzenia dzisiejszego biznesu. To nie wejście na nowe rynki, ani angażowanie nowych zasobów – po prostu odpowiadanie na bieżące potrzeby organizacji.

H2 to innowacje, które są tuż za rogiem. Czyli: coś tam wiemy, szykują się zmiany, dostrzegamy nowe trendy i firma powinna je zaadresować, wykorzystując innowacje.

To innowacje z tego obszaru mają największy wpływ na budowanie przewagi konkurencyjnej w przyszłości. Po tę kategorię innowacji sięgają zwykle albo firmy, które już długo pracują z innowacjami, albo takie, które odważnie wchodzą w technologie.

Możemy tutaj za przykład podać np. PKO BP które przez ostatnie lata bardzo intensywnie przeszukiwało rynek innowacji w obszarze fintech, a teraz szuka ich poza nim – obserwując inne kategorie technologii – takie, które wprost do kategorii fintech mogą na pierwszy rzut oka nie pasować. Przykładem odważnej firmy możemy nazwać też np. Żabkę – ta już określa siebie jako firmę technologiczną, która nie będzie w przyszłości tym, z czym kojarzymy ją dziś.

Skoro już jesteśmy przy polskich firmach - czy rodzimi przedsiębiorcy stawiają na innowacje? Przez długi czas znani byliśmy raczej z niskich cen. Teraz inwestycje sektora publicznego pomagają rozwijać rynek VC, ale czy podobnie jest w sektorze przemysłowym czy wytwórczym, które nie korzystają ze wsparcia pieniędzy VC?

To ciekawe pytanie. Widzę bardzo duży potencjał rynku, wiele firm ma przestrzeń do pracy z innowacjami i mogłoby dzięki patrzeniu, szczególnie na te dalsze kategorie innowacji - H2 i H3 - bardzo zyskać. Myślę, że wiele organizacji wciąż nie wykorzystuje innowacji jako odpowiedzi na kryzys.

Firmy często odkładają również moment skupienia się na innowacjach na lepsze czasy, kiedy sytuacja się uspokoi. Zapominają jednak, że na dobre rozpoznanie innowacji potrzeba czasu. Firmy otwierają się na innowacje, w tym na startupy, ale nie dzieje się to szybko. Na tym polu zarówno organizacje jak i np. same startupy mają jeszcze sporo do zrobienia.