„Polski Google” dla e-commerce. Bez złotówki od inwestorów rozwinęli przychody do 10 mln zł

eStore Media współpracuje z dużymi koncernami, które wykupują minimum kilka tysięcy euro abonamentu miesięcznie. Polacy oferują im dwa narzędzia typu SaaS:

W momencie ich połączenia można automatyzować naprawianie treści w sklepach, co daje lepszą prezentację produktów, oszczędność czasu oraz pieniędzy. eStore Media jest wtedy centrum zarządzania e-commerce. O procesie budowania biznesu i zarządzania kilkudziesięcioosobową firmą, rozmawiam z jej szefem, Bartoszem Kiełbińskim.

Karol Kopańko, Spider’s Web: Zacznijmy od początku – zaczynałeś swoją karierę jako brand manager. Co składa się na pracę osoby odpowiedzialnej za markę?

Bartosz Kiełbinski, CEO eStoreMedia: Pracowałem z nowymi produktami i obserwowałem proces wprowadzania ich na rynek. Począwszy od koncepcji opakowania, wizualizacji, zapachu czy ikon.

To ostatnie akurat świetnie opisuje, jak skomplikowany jest to proces. Ikony projektowane były bowiem przez specjalizującą się w tym agencję, która piktogramami miała przekazać komunikat. Przykładowo, tworzyliśmy ikonę informującą o zawartości bawełny, która miała być odczytana na całym świecie. Upraszczaliśmy wszelkie komunikaty, aby były zrozumiałe bez słów - tłumaczenie zawsze zajmuje miejsce na opakowaniu i komplikuje przekaz. A tego i tak zawsze było sporo – od etykiety, po ostrzeżenia.

Może się to wydawać trywialne, ale kiedy opakowania drukuje się na dużej skali, to każda literka i kolor ma znaczenie. Istnieje wiele ograniczeń technicznych druku opakowań, ponieważ drukuje się często na pewnych rodzajach plastiku. Kolory trzeba dobierać ostrożnie, aby były czytelne i nie kreowały niepotrzebnych kosztów. To niezupełnie to samo, co wydruk na domowej drukarce atramentowej.

Czyli można powiedzieć, że każdy centymetr kwadratowy powierzchni opakowania jest dokładnie sprawdzany.

Zdecydowanie, a to dopiero początek. Trzeba jeszcze zbadać, jak opakowanie prezentuje się w kontekście półki sklepowej. Jaka jest percepcja klienta, gdy produkt stoi obok swoich konkurentów, jakie skojarzenia budzi. Czy konsument rozumie różnice pomiędzy wariantami produktów danej marki? Długi proces, wiele agencji zaangażowanych i istotna inwestycja finansowa.

I teraz gdyby porównać to z e-commerce, to przecież zupełnie inny świat.

I to jeszcze e-commerce w 2009 roku, kiedy wrzucenie produktu do internetu ograniczało się do poproszenia junior brand managera o plik tekstowy z opisem.

Czyli w realu długi i skomplikowany proces, a w sieci partyzantka?

Można tak powiedzieć. I wcale nie było to wówczas pozbawione sensu. Internet generował maksymalnie 1-3 proc. sprzedaży, więc nikt się nim specjalnie nie przejmował. Niepowodzenia w sieci mogła wyrównać jedna promocja w stacjonarnym Tesco.

A jednak dziś – dekadę później – sieć odgrywa znacznie większą rolę.

Już wtedy miałem przeczucie, że sprzedaż przez internet musi rosnąć. Wiedziałem, że będzie wymagała zupełnie innego podejścia ze względu na swoją specyfikę.

To znaczy?

Prosty opis produktu i zdjęcie opakowania z 2009 nie wykorzystują potencjału, jaki niesie ze sobą e-commerce. Przecież to w pełni cyfrowe medium umożliwiające tworzenie interaktywnych prezentacji produktu przewyższających możliwości fizycznego opakowania. Dlatego zaczęliśmy myśleć o treści w e-commerce jak o e-opakowaniu. Elektronicznej wersji opakowania, która ma pewne zalety, ale również pewne ograniczenia, np. nie możesz organoleptycznie sprawdzić produktu. Weźmy przykład mebli. Nie usiądziesz na krześle, ale możesz wykorzystać aplikację z AR do sprawdzenia, jak mebel będzie się prezentował w salonie.

Każdy produkt wymaga specyficznego podejścia – inaczej można zaprezentować zalety proszku do prania czy telewizora.

Zachęcam do myślenia o e-commerce jak o darmowym medium z punktu widzenia producenta. Medium o niesamowitej sile, bo prezentującym zalety produktu konsumentowi dokładnie w momencie, gdy sobie tego zażyczy oraz tylko kilka kliknięć od faktycznego zakupu.

Jak od pomysłu przeszedłeś do biznesu?

Miałem ok. 8 lat doświadczenia w korporacji, zarówno w Polsce, jak i w Szwajcarii. Od zawsze marzyłem o własnej firmie i poczułem, że to jest ten moment. Opracowałem pomysł i… powierzyłem jego realizację wspólnikom. Przez pierwszych kilkanaście miesięcy pracowałem na dwa etaty. W dzień w P&G, a w nocy nad własnym biznesem.

Założyciele byli bardziej techniczni, ja zaś ogarniałem sprawy biznesowe. Udało się nam dostać dotację z europejskiego programu 8.1. 800 tys. zł pozwoliło na mniejsze uzależnienie firmy od własnych środków i eksperymenty z produktem. Nie udało się nam jednak pozyskać wystarczającej liczby klientów – skupiliśmy się bowiem na Polsce, bo znaliśmy ten rynek, a trzeba było wychodzić na świat.

W 2012 roku odszedłem z P&G i skoncentrowałem się w 100 proc. na eStoreMedia. Wykupiłem wspólników i podjąłem decyzję o pivocie.

Jak zaczęliście pozyskiwać klientów? Domyślam się, że na początku potrzebna była edukacja.

Trzeba było firmom uświadomić, jak zła jest sytuacja. A było źle. Baton Mars miał wówczas w sklepie a.pl opis w następującym kształcie: baton mars – jak każda słodka przekąska czekoladopodobna…

Dziś wygląda to cokolwiek komicznie, ale w końcu e-commerce zaczął przecież rosnąć.

Korporacje zaczynały widzieć w nim potencjał. Przysyłały więc swoim oddziałom raporty do wypełnienia, które miały opisywać, jak prezentowane są produkty w sieci.

Raporty były jednak do mało (jakby to powiedzieli Amerykanie) „actionable”. Pytania ograniczały się do odpowiedzi tak/nie w kontekście obecności całej marki w sklepie, co przy multum wersji proszków czy płatków było totalnie bez sensu, bo zazwyczaj przecież coś było na stanie.

Nikt nie pytał natomiast, czy sklep oferuje dokładnie taki zestaw produktów, jaki marka uważa za optymalny w e-commerce. Wtedy zresztą marki nie bardzo jeszcze cokolwiek uważały. Przypomnijmy, że miały zaledwie dolne kilka procent swojej sprzedaży w e-commerce, więc szkoda było im czasu na nowe i to zupełnie nieznane zagadnienie.

Innym osobliwym pytaniem, które spotkaliśmy w takim raporcie, było: ile kliknięć potrzebuje shopper, aby zakupić produkt w danym sklepie. Przecież producent nie projektuje sklepu, a jego key account manager ma poważniejsze sprawy niż negocjowanie tego typu usprawnień - tym bardziej że ma w tym zakresie znikomy autorytet względem sklepu.

Mogę się jednak domyślać, że kiedy z centrali przychodzą wymagania, to trzeba się do nich dostosować.

Mówiliśmy firmom, że, tak czy siak, wypełnimy ten scorecard, jeśli jest taka potrzeba, ale przygotujemy również własny raport, które lepiej odda problem e-commerce. Nasze scorecardy spodobały się klientom i stały się w kilku dużych korporacjach referencjami do zapytań ofertowych.

(śmiech) Jak od scorecardów przeszliście do produktów, które dziś sprzedajecie?

Dziś mamy dwa kluczowe produkty. Jeden jest centrum treści o produkcie, które może sterować jego prezentacją, a drugi modułem analitycznym, który bada czy produkty danej marki są zaprezentowane w sklepach internetowych dokładnie tak, jak życzyłby sobie tego jej właściciel.

Zacznijmy od pierwszego. Jak to działa, skoro – jak się domyślam – każdy sklep ma zupełnie inny system?

Tak, z jednej strony mamy Amazona, a z drugiej długi ogon mniejszy sklepów, które również trzeba obsłużyć. Najlepiej, kiedy sklep posiada API, do którego możemy się podpiąć i wstrzyknąć grafiki czy tekst. Nie zawsze tak jednak jest. Czasami trzeba podesłać zipa z obrazkami i arkuszem kalkulacyjnym czasami wszystko załatwić przez maila. Nie jest to więc w pełni zautomatyzowany proces.

Sztuką jest tak stworzyć treść oraz bazę danych, w której się ją trzyma, że łatwo można taką treść przetłumaczyć oraz skonwertować do wymagań dowolnego sklepu. Pamiętajmy, że często producent ma tysiące produktów i setki sklepów, do których chce dotrzeć, więc mówimy o setkach tysięcy kombinacji. A przecież produkty też się zmieniają.

My dużo bardziej wierzymy w zaawansowaną treść, którą może stworzyć tylko sam producent lub jego dedykowana agencja.

Wy nie jesteście taką agencją?

Jeśli trzeba, możemy być, ale daleko temu do naszego core biznesu. Raczej staramy się edukować inne agencje, jak korzystać z naszych narzędzi.

Przejdźmy w takim razie do drugiego produktu. Jak teraz pozyskujecie klientów?

To dość długi proces. Jesteśmy SaaSem, ale nie SaaSem B2C, do którego jedynie podpina się kartę, a leady zdobywa przez kamapanie w Google oraz content marketing

Aby sprzedać, praktycznie zawsze mamy spotkanie lub przynajmniej telekonferencję z potencjalnym klientem, podczas której prezentujemy produkt. Mamy całą strukturę sprzedażową, której istotną częścią są senior managerowie umiejący znaleźć wspólny język z managementem klienta. Przypomnijmy też, iż większość naszej sprzedaży jest za zachodnią granicą, a więc proces odbywa się zwykle w Wielkiej Brytanii, USA, Francji, czy Szwajcarii.

Jak wykonujecie demo – podpinacie się do bazy danych klienta?

Zbieramy to do danych tabelarycznych i możemy pokazać na tysiące sposobów na pulpitach. Te z kolei można dostosować do klienta, zależnie od tego, co jest dla niego ważne, np. dystrybucja (posiadanie określonych produktów w określonych sklepach) czy oceny.

Przykładowo, w e-commerce uznaje się, że jeśli produkt ma mniej niż 4 na 5 gwiazdek, to coś jest nie tak. Podkreślamy to w swoich raportach i dajemy wskazówki, jak poprawić jakość prezentacji.

I jak to można zrobić w kontekście ocen?

Są usługi, które pośredniczą w kontakcie z influencerami. Oni piszą recenzje produktów, a  nawet je dystrybuują bezpośrednio do sklepów. Wiemy, że jeszcze parę lat temu robiło się w Polsce… w nieetyczny sposób. My jednak staramy się być wierni ocenom influencerów i przyjętym standardom rynkowym. Taki program w Amazonie nazywa się Vine, inne sklepy obsługiwane są przez np. BazaarVoice i Power Reviews.

Jakie są efekty waszej pracy?

Chodzi więc o to, aby namierzyć najbardziej palące problemy. Klienci, którzy są gotowi w pełni korzystać z naszych wskazówek, są w stanie nawet podwoić swój biznes w kilka miesięcy.

Teraz porozmawiajmy o waszych wzrostach. Wspomniałeś wcześniej o 800 tys. zł z programów unijnych.

To ciekawe, dlaczego?

Z jednej strony, na samym początku dało nam to pewną wolność do eksperymentowania i odciążyło od inwestowania prywatnych środków. Z drugiej związało ręce, bo musieliśmy się trzymać planu i nie mogliśmy szybciej zmieniać produktu pod wpływem informacji zwrotnej z rynku. Uważam, że o wiele lepiej sprawdziłby się program dający mniej pieniędzy, powiedzmy 200 tys. zł, ale z luźniejszymi warunkami. Nie ma bowiem nic gorszego niż konieczność oderwania się od klientów, bo zapomniało się gdzieś nakleić informacje o programach unijnych albo wypełnić rubryczki.

Z perspektywy, gdzie jesteśmy obecnie – przy górnych kilkudziesięciu pracownikach – 800 tys. zł to koszt funkcjonowania firmy przez kilka tygodni

Rozumiem zatem, że myślami jesteście przy większych kwotach, choć nie zdecydowałeś się nigdy na współpracę z inwestorem.

Na samym początku nie miałem nic wspólnego z rynkiem VC i private equity. Nie chodziłem też na konferencje, gdzie startupowcy pitchowali swoje rozwiązania i rozmawiali z inwestorami. Naturalnie skupiałem się na budowie biznesu. W owym czasie ten rynek z mojej perspektywy był pod wrażeniem Facebooka, Instagrama, Zyngi i innych firm z branży B2C. My byliśmy B2B, a aby zrozumieć nasz biznes, trzeba było mieć nieco więcej pojęcia o zarządzaniu marką. Takich ludzi w funduszach nie jest wielu. A przynajmniej my na nich nie natrafiliśmy.

Mają wówczas mniejszą barierę kulturową i łatwiej mogą sprawdzić, co dzieje się z firmą. Znają rynek, regulacje i gospodarkę. Polska jest dla nich daleka, a i sytuacja prawno-gospodarcza nie jest u nas stabilna.

Zresztą, nietrudno nam się do tego odnieść. Co, jeśli miałbyś milion złotych do zainwestowania i zgłosiłyby się do Ciebie dwie firmy: polska i białoruska. Nawet jeśli ta białoruska byłaby trochę lepsza na papierze, to pewnie wybrałbyś polską, bo czułbyś się z tym bezpieczniej. A przecież dzieli nas „tylko” granica.

A jeśli chodzi o konkurowanie z firmami z Zachodu – tu rozpoznawalność również odgrywa ogromną rolę.

Jeśli pytasz o to czy zdarza się, że ktoś z Zachodu odbije nam klienta, to owszem. Ale działa to również w drugą stronę. A może i lepiej działa to na naszą korzyść. My często pozyskujemy klientów, którzy wcześniej pracowali z konkurencją. W tym kontekście mogę dodać pewne spostrzeżenie, które łączy się z poprzednim pytaniem. Brytyjski akcent robi różnicę. Założyliśmy biuro w Londynie i częścią naszego procesu sprzedaży są prezentacje dla klientów. Widzimy, że reagują o wiele lepiej, kiedy przeprowadza je native speaker.

Jeśli zaś chodzi o przetargi dla zachodnich firm, tylko raz zdarzyło się nam, że zostaliśmy odrzuceni, bo „jesteśmy za mali”. Załóżmy, że przetarg organizuje globalna firma, ale nawet jeśli zajmuje się nim europejska komórka, bo często amerykańskie biuro ma decydujący głos. My zaś nie jesteśmy jeszcze rozpoznawalni w USA.

Co robicie, aby to zmienić?

Zakładamy biuro w Stanach i będziemy mieli sprzedawców na miejscu. Chcemy szybko dać się tam poznać.

Jak starcie się ich pozyskiwać? Nie tylko w USA, ale i w Polsce – konkuruje przecież z globalnymi korporacjami o talenty.

Mają już wtedy wpojone biznesowe myślenie, my zaś możemy ich nauczyć e-commerce’u. Takie osoby nie mają się czego obawiać, idąc do nas do pracy. Nie jesteśmy już małym startupem i mamy wypracowane wszystkie niezbędne procesy. Jesteśmy w stanie zaoferować takie warunki, jak w korporacji, a przy tym dać większą swobodę bez malowania trawy na zielono.

Bywa to atrakcyjne nawet dla doświadczonych managerów, którzy chcą spróbować poruszania się w szybszym tempie. Paru bardzo doświadczonych managerów zapytało mnie nawet o bezpłatne praktyki, bo chcieliby zdobyć doświadczenie w tzw. ”digitalu”, które zaczyna być coraz cenniejsze w wielu koncernach.

Na koniec chciałbym cię zapytać o jedną rzecz, z którą chciałbyś zostawić naszych czytelników.

Chciałbym, aby nasi potencjalni klienci podchodzili do projektów w IT na zasadzie cyfrowej transformacji, a nie cyfryzacji.

A to ogromna różnica.

Ludzie często uważają, że nowa technologia sama zmieni ich życie czy firmę. Nie układają sobie w głowach nowych procesów. Kupują narzędzie i rzucają je pracownikom. My tymczasem chcemy, aby nasza technologia „obrosła w ludzi”, zależy nam na adopcji, oparciu o dane i zmianie funkcjonowania firm.

Idealnym przykładem tego, jakie sukcesy odnoszą firmy, które w zasadzie zostały stworzone na podstawie transformacji cyfrowej w porównaniu do tych, które chcą się po prostu scyfryzować, jest e-handel. Przecież dominujący gracze jak Amazon, Alibaba, czy nasze Allegro są właśnie tzw. pure-playerami, którzy nie byli obciążeni “analogowymi procesami. Dla kontrastu, dawni potentaci offline’owi jak Walmart, Carrefour, czy Tesco już nie poruszają się tak sprawnie w e-commerce pomimo bardzo znanych marek, wypracowanych relacji z dostawcami, sieci logistycznej oraz oczywiście sporych możliwości inwestycyjnych.