To będą polskie jednorożce. Jakie są sekrety ich sukcesu?

Zeszły rok okazał się rekordowy dla inwestycji VC na polskim rynku. Rodzime startupy przyciągnęły kapitał w wysokości 323 mln dol. To ponad 5 razy więcej niż jeszcze rok wcześniej.

„Pojawienie się polskiego jednorożca przyciągnie jeszcze więcej zainteresowania międzynarodowych inwestorów naszym rynkiem. Jako Grupa PFR na wczesnym etapie stymulujemy wzrost firm, które mają potencjał na taki tytuł. Mamy przyjemność wspierać 6 z 10 firm, którym udało się pozyskać największe rundy w 2019” – komentuje Eliza Kruczkowska, dyrektorka departamentu rozwoju innowacji w Polskim Funduszu Rozwoju.

Do największych rund należały inwestycje w:

Z szacunkowych danych dealroom wynika że, wzrosła wartość największych polskich startupów. W zeszłym roku zameldowała się na poziomie 2,7 mln dol., co oznacza ponad 40-procentowy wzrost.

O tym rozmawiałem z osobami, które biznesy w świecie nowych technologii rozwijają każdego dnia.

Przedsiębiorcy bardzo często podkreślają, że w miarę rozwoju biznesu łatwo rozproszyć swoją uwagę na multum pojawiających się jednocześnie możliwości. Traci się przy tym skupienie na misji startupu i problemie, jaki rozwiązuje.

Stabilne fundamenty pozwoliły DocPlannerowi na serię przejęć i inwestycji rozszerzających dotychczasową funkcjonalność. Zaczęło się od przejęcie numeru trzy w branży – hiszpańskiej Doctoralii, a ostatnio do grupy dołączył również włosko producent oprogramowania dla szpitali. DocPlanner rozwija przy tym produkt, który – zwłaszcza w czasach pandemii – nie może sobie pozwolić na słabszy moment. Właśnie dlatego w kwietniu start zainwestował w telekonsultacje, aby umożliwić pacjentom łączenie się z lekarzami bez wychodzenia z domu.

Pracownicy DocPlannera traktują siebie jako grupę przedsiębiorców, która wspólnie realizuje pewien plan. Są przy tym otwarci na feedback i tzw. „zdrowy challenge”.

Przyznaje przy tym, że najważniejszym czynnikiem sukcesu było postawienie na zaangażowany, mocny i zgrany zespół.

„Starannie dobieramy pracowników i dajemy dużą autonomię w realizacji celów, co sprawia, że każdy z nas jest bardzo zaangażowany w to, co robi. Jestem pewny, że gdybyśmy zmienili branżę i zdecydowali się rozwijać inny biznes z tym zespołem, efekty byłyby równie dobre” – podkreśla Radecki.

Pracownicy DocPlannera mają przy tym nie szukać usprawiedliwienia dla porażek, ale rzetelnie je analizować i wyciągać wnioski. A co z sukcesami? – Je celebrujemy – odpowiada manager.

Packhelp od samego początku stawiał na budowę jak najlepszego produktu, co w przypadku tego startupu oznacza internetową platformę i aplikację, umożliwiające samodzielne projektowanie i zamawianie własnych opakowań. Bez kontaktu z drukarnią i to już dla 30 sztuk.

„Tworzymy światowej klasy oprogramowanie, która umożliwia samodzielne projektowanie opakowań na bryle 3D w przeglądarce internetowej. Pamiętajmy, że mówimy tutaj o fizycznym produkcie, który musi zostać z jednej strony zaprezentowany na komputerze, a potem idealnie odwzorowany w rzeczywistości” – Wojciech Sadowski wyjaśnia wyzwania stojące od samego początku przed startupem.

Zamawianie opakowań dla młodych firm z całego świata było wcześniej problematyczne, a dostęp do małych nakładów z własnym nadrukiem mocno ograniczony. Tymczasem jedną z najważniejszych własności przesyłki jest możliwość wyróżnienia się w tłumie. Jednak projektowanie to tylko ułamek ich historii.

Startup musiał zadbać również o zarządzanie dużą ilością zleceń przy zachowaniu opłacalności prowadzenia biznesu.

Dzięki temu klienci końcowi dostają oprogramowanie, które mogą uruchomić w przeglądarce lub na telefonie, a także elastyczną usługę pozwalającą, zarówno dostawcom, jak i sklepom internetowym, na dużo szybsze osiągnięcie międzynarodowej skali operacji.

„Tworzymy kulturę opartą na wzajemnym zaufaniu, szacunku. Szanujemy niezależność i autonomię decyzji. Kultywujemy przedsiębiorczość wśród naszych pracowników i staramy się wspierać ich ambicje” – podkreśla Sadowski.

Tworząc zespoły, przedsiębiorca stara się mieszać osoby z doświadczeniem z różnych dziedzin. W ten sposób razem pracują specjaliści z wieloletnią praktyką w branży opakowań i entuzjaści nowych technologii czy marketingu. Jedni mogą uczyć się od drugich.

W Packhelp zarządzający nie rozdzielają zadań. Zamiast tego określają cele firmy i realizują ideę micro-CEOs. Dzięki temu managerowie poszczególnych sekcji mogą sprawować operacyjną kontrolę nad swoim obszarem i podejmować autonomiczne decyzje bez konieczności konsultacji z kierownictwem.

Packhelp pozostaje przy tym przede wszystkim firmą technologiczną z geekowskim rodowodem, założoną przez pasjonatów opakowań, którzy dostrzegają wartość doświadczenia otwierania pudełka.

Do dziś Packhelp zaufało ponad 22 tys. firm z całej Europy.

Dzięki temu Booksy nie dosięgła tzw. klątwa. 40-milionowego kraju. Polska jest bowiem wystarczająco dużym rynkiem, aby zapewnić firmie solidne przychody, ale jeśli skupi się ona na lokalnym rynku, to wyjście za granicę może być później bardzo utrudnione.

Szybka ekspansja zagraniczna niesie jednak niebezpieczeństwa, które Stefan nazywa pułapką zbyt cienkiego rozsmarowania na wielu kanapkach. Booksy na samym początku miało biura w Buenos Aires, Mumbaju, Singapurze i Manili. Dziś ich nie ma.

Historia pokazała, że bardziej opłaca się głębiej „wchodzić w rynki”, zamiast rozrastać się, ale tylko powierzchownie. Dziś firma koncentruje się na miastach i stara się zdobyć w nich jak najsilniejszą pozycję. Wśród klientów wyróżnia dwie, kluczowe grupy: early adopters i early majority. Do pierwszych trafia kanałami internetowymi, z drugimi nawiązuje kontakt dzięki sprzedawcom.

Do early adopters dotrzeć o wiele łatwiej i taniej, ale mogą nie być tak lojalni, jak salonów, z którymi sprzedawca nawiąże bezpośrednią relację. W ten sposób Booksy wchodzi w segment z mniejszą konkurencją i zdobywa dodatkowe udziały w rynku.

Świadomość marki działa na korzyść Booksy: kolejne salony polecają sobie aplikację, informacje przenikają do kolejnych branż, które same zgłaszają się do polskiej firmy.

Przedsiębiorca podaje przykład pracowników z korporacji, których startupy ściągają do uporządkowania wewnętrznych procesów. Ci z reguły od razu chcą się zabierać za wiele rzeczy – układać wszystkie procesy, które nie mają jasnych reguł. A tymczasem nie o to w startupie chodzi.

Szybki wzrost to również nowe wyzwania dla pracowników. Dostają większe rynki do zarządzania i zespoły do kierowania. Nie każdy odnajduje się w nowym świecie po wyjściu z przysłowiowego, „startupowego garażu”.

„Zdarza się, że ktoś pracował w startupie przez kilka lat i oddał jej sporo serducha, ale w pewnym momencie firma zaczyna tę osobę wyprzedzać. Widzisz, że ktoś sumiennie wypełniał obowiązki, ale „już dalej nie może”, bo tempo jest zbyt szybkie. To trudny moment. Samo jego zaakceptowanie jest wyzwaniem – zaczyna Stefan. - Pojawiają się pytania: „ale jak to – nie awansujesz mnie; odstawiasz mnie na boczny tor?”. Można taką osobę przenieść na inne stanowisko albo dalej się męczyć, ale prowadzi to tylko do frustracji. To chyba jedna z najciemniejszych stron zarządzania szybko rosnącą firmą” – podsumowuje.

*Partnerem artykułu jest PFR Ventures.