Rynek startupów. Michał Blak z edrone: Lepiej być trochę głodnym niż przejedzonym

edrone to polska firma rozwijająca system CRM do zarządzania relacjami z klientami w e-commerce. Potrafi tworzyć rekomendacje produktowe, segmentować odwiedzających stronę i automatyzować komunikację. Dzięki integracji z witrynami sklepowymi może angażować internautów i dostarczać właścicielom komplet informacji o potencjalnych klientach.

edrone zbudował swój know-how, obsługując przelewy swoich klientów o rocznej wartości ponad 2,5 mld euro m.in. takich marek jak Duka, Tous, x-kom, Energa, Abra Meble, Wojas, Ryłko, Reporter Young, Farma Delivery (BR) czy ClickSophia.

Karol Kopańko, Spider’s Web: Jednym z najciekawszych aspektów waszego rozwoju jest bootstraping, czyli rozwijanie się w oparciu o pieniądze od klientów, a nie inwestorów.

Michal Blak, CEO edrone: Wychodzę z założenia, że lepiej jest być trochę głodnym niż przejedzonym. Chcę, żeby edrone jako produkt i organizacja funkcjonowały w ten sposób.

W otoczeniu mam wiele przykładów firm, którym zastrzyk gotówki nie dał kopa wzrostowego, a tylko rozleniwił organizację, a nawet powodował błędny ogląd rzeczywistości! Statek, którym trzeba sterować, stawał się ciężki, pojawiło się więcej interesariuszy i zaangażowanych doradców. Jeśli nie masz płacących klientów, to każda inwestycja będzie loterią. Na początku chciałem działać bardzo zwinnie, w mojej ocenie z VC jest to trudniejsze.

Kolejna kwestia: do czego dążymy. Miałem już kilka firm na swoim koncie i tym razem chciałem stworzyć bardzo dużą organizację, która będzie działać globalnie.

Polska jest dobrym miejscem, aby wystartować w tym kierunku?

Polska jest takim specyficznym rynkiem. Ani małym, ani dużym. Bardzo łatwo o pokusę zrobienia biznesu dla klientów w tym sporym kraju, ale ten biznes zatrzyma się na kilkunastu, może kilkudziesięciu milionach przychodu. Problem pojawia się w momencie, w którym firma nie zdobywa klientów globalnie. Nie chciałem pozyskiwać inwestora bez sprawdzonej strategii cross-boardingowej. Firma, która nie udowodniła, że może skalować się na wielu rynkach, będzie miała problem z uzyskaniem wysokiej wyceny.

Zwykle mówi się, że inwestor pomaga rozwijać się szybciej, bo oferuje pieniądze na budowę produktu i promocję. Czy widzieliście jakieś wady (oprócz oddania udziałów oczywiście), które skreślały taką współpracę?

Kiedy zaczynaliśmy budowę edrone, to wychodziłem z romantycznym założeniem, że wystarczy przykładać się do budowy produktu i reszta za tym będzie podążała. Produkt najłatwiej jest finansować z pieniędzy od klientów, bo oni sami nam powiedzą co mamy zrobić, żeby nam zapłacili. Głos przy rozwoju funkcjonalności mieli przede wszystkim klienci i chciałem jak najdłużej to utrzymać.

Wciąż tak jest?

Mimo tysiąca klientów wciąż tak jest, a może nawet lepiej, bo suma dużej liczby opinii daje lepszy, syntetyczny obraz tego, co jest wartościowe dla przedsiębiorców w e-commerce.

Jak oceniasz tę decyzję z perspektywy lat?

Moje doświadczenia są takie, że VC mają wewnętrzną potrzebę wywierania wpływu na rozwój organizacji, przez to ten początkowy etap wzrostu będzie mniej naturalny. edrone rośnie dzięki płacącym klientom i to oni mają wpływ na to, jak wygląda narzędzie i funkcjonalności. Na koniec dnia widać, że podjęliśmy dobrą decyzję. Nasz churn jest mikroskopijny, klienci zadowoleni, a organizacja ciągle głodna sukcesu.

Dzisiaj okazuje się, że jesteśmy za duzi dla VC. Środki, które moglibyśmy pozyskać, wystarczyłyby zaledwie na kilka miesięcy działalności operacyjnej. Dlatego mamy obecnie dwie drogi: albo pozostać przy strategii bootstrapowania biznesu, czyli organicznego rozwoju, gdzie rośniemy trzykrotnie rok do roku, lub pozyskać inwestora strategicznego, który może zainwestować większe środki w naszą strategię ekspansji.

Polskie VC, w 2018 roku zainwestowały tylko 250 mln zł, z czego 90 mln zł w serie A i jeśli pomyślisz o globalnej ekspansji, to oczywiście taka kwota wydaje się absurdalnie niska. Venture Capital nie nadają się do skalowania biznesu. Powinny inwestować w pomysły i ciekawych ludzi, a nie w scale-up.

Właśnie, kwoty w Polsce może nie są wygórowane, ale wystarczy spojrzeć za naszą zachodnią granicę...

I tam nie znajdziemy dużych cross-boarderowych inwestycji, szczególnie w nasz rynek. Wystarczy spojrzeć na raport Polskie Startupy 2018, jest tam akapit o pięknej nazwie Niespełnione marzenia o zagranicznym inwestorze, 26 proc. spółek deklarowało chęć inwestycji z zagranicznego VC, a tylko 6 proc. się ta sztuka udała.

To samo widać w Crunchbase, w 2018 roku inwestycji typu early stage venture w Niemczech było 433 na kwotę 1,6 mld dol., w Wielkiej Brytanii 733 na kwotę 3,3 mld dol.

A w Polsce?

Cztery na kwotę 5 mln dol. Nawet jeśli w ich bazie znajduje się tylko część transakcji, to jasno widać, gdzie jesteśmy i cross-boarder raczej u nas się nie wydarza. W tym roku mieliśmy tylko trzy duże inwestycje; Docplanner, Talent Alpha i HCM deck. Dwa ostatnie zbierały pieniądze na rynku krajowym, a były to rundy seed i A. Docplanner to inny temat, 80 mln euro trudno byłoby wyciągnąć z naszego rynku.

Problem zauważają też same fundusze. Ostatnio sporo się mówi o tak zwanych nieinwestowalnych startupach. To mogą być firmy, w których fundusze mają za mały udział, firma jest za duża dla VC, ale też firmy, które już znalazły swoje DNA sprzeczne z modelowym DNA spółki pod VC.

Kiedy jesteś na samym początku trakcji, to fundusz mówi o wycenie na podstawie obietnicy, ale jeśli udowodniłeś, że przez kilka lat z rzędu rośniesz w zaplanowany sposób, to paradoksalnie fundusz będzie chciał Cię wyceniać na podstawie obrotów i zysku. Moim zdaniem to zaprzeczenie idei. Inwestycja ma na celu przyspieszenie dynamiki wzrostu, a nie podtrzymanie. Do tego ostatniego powinni wystarczyć klienci.

A Niemieckie VC? Nie będą inwestowały w Polsce?

Podczas dyskusji ze znajomym z wiodącej firmy zajmującej się audytem i doradztwem, poruszaliśmy ten temat. Nasz wniosek był taki, że niemieckie VC nie będą inwestować w polskie firmy, bo tym samym tworzyłyby konkurencję dla polskich funduszy VC.

Taka konkurencja doprowadziłaby do wzrostu wycen polskich startupów, a to nie jest w interesie funduszu, który będzie w nią inwestował w drugiej rundzie. Lepiej przyglądać się z boku i czekać na okazję obarczoną mniejszym ryzykiem, czyli zainwestować w spółkę, która udowodniła, że dobrze wykorzystała drobną inwestycję polskiego VC.

A propos klientów — od swoich znajomych, pracujących w sprzedaży, słyszę, że ludzie kupują od ludzi, a najważniejsze są relacje. Produkt stawiają na drugim miejscu. Też to widzicie?

Nie do końca, ludzie kupują od ludzi, ale długoterminowo produkt jest ważniejszy. Sprzedać to jedno, utrzymać klienta to drugie. Nasi handlowcy rozmawiają z każdym klientem, przed podpisaniem umowy odbywa się telekonferencja, w czasie której opowiadamy o produkcie i upewniamy się, że będzie odpowiednim narzędziem dla klienta. To handlowiec odpowiada za wdrożenie i zadbanie o poprawność integracji. Zresztą tak jak ci mówiłem, na samym początku postawiłem na produkt.

Szczególnie przy rekrutacjach ludzi, najpierw byli inżynierowie, liczyłem na to, że klienci sami się obsłużą i sprzedaż będzie się odbywać automatycznie. Teraz, z perspektywy czasu wiem, że nie jest to możliwe przy kwotach, które płacą nam sklepy. Jasne, działa to w modelu samoobsługowym, kiedy miesięczny abonament kosztuje od 9 do 99 dol.

To jest moja teoria, którą nazwałem teorią dżinsów: Jeśli Twój produkt SaaS kosztuje tyle, co dżinsy, to może sprzedawać się bezzałogowo. Jeśli przekroczy tę granicę, wówczas będziesz musiał polegać na konsultantach. U nas abonamenty zaczynają się od paru tysięcy złotych, tam już sprzedaż musi być z udziałem człowieka. To błędne nastawienie z początku widać też po rekrutacjach, najpierw byli programiści później obsługa klienta, sprzedaż i marketing. Do zespołu executive najpierw został zatrudniony CTO, na kolejnych C-leveli czekaliśmy w firmie trzy lata. Patrząc z perspektywy czasu, widzę minusy tego rozwiązania, ale nie jestem przekonany czy udałoby się tutaj dojść, gdyby odwrócić kolejność kluczowych rekrutacji i budowania zespołu.

Wracając do ekspansji - dlaczego Brazylia?

Wiąże się z nią ciekawa historia. Podczas targów w Londynie podszedł do mnie jeden z odwiedzających i zapytał czy nie chciałbym sprzedawać edrone w Ameryce Południowej, bo tam jest 10 razy więcej sklepów internetowych niż w Polsce. Później spotkaliśmy się podczas WebSummit w Lizbonie, gdzie już podpisaliśmy umowę. Teraz Felippe (na zdjęciu poniżej) jest COO edrone w Brazylii, a 15 proc. klientów pochodzi z jego rynku.

To ciekawe, Brazylia jest przecież krajem rozwijającym się.

Szukamy właśnie rynków rozwijających się, bo jest tam dużo większe ssanie na nowe rozwiązania. Zresztą, z technologią jest tak, że im rynek później zaczyna, tym chętniej adaptuje technologie, a nawet przeskakuje pewne etapy. W Polsce z gotówki przeszliśmy na karty z pominięciem czeków. Z Felippe zaczęliśmy współpracę od 1 grudnia 2017 roku. Trzy tygodnie później pierwszy klient podpiął kartę za 250 dol., dwa dni później kolejny za 320 dol.

Czyli dobra wiadomość jak na Wigilię...

Całą kolację wigilijną spoglądałem nerwowo na powiadomienia na Slacku (śmiech). Niestety kolejny brazylijski klient dołączył do nas dopiero 3 stycznia. Po miesiącu współpracy wiedzieliśmy już, że nasz model sprawdzi się w Brazylii.

Jak ten brazylijski e-commerce różni się od polskiego?

Przede wszystkim mówimy o bardzo młodym społeczeństwie. W roku 70., podczas finałowego meczu Brazylia - Włochy, na mistrzostwach w Meksyku trybuny śpiewały: 70 milionów gra dla Brazylii. Dzisiaj kraj liczy 210 mln mieszkańców. Ponad połowa ludzi nie ukończyła 30 roku życia.

W Sao Paulo możesz wyjść w środku nocy na miasto i kupić sobie ciuchy. Dlatego też łatwo sobie wyobrazić, że same-day-delivery w największych metropoliach jest standardem. E-sklepów jest też znacznie więcej niż u nas. W najpopularniejszym wynalazkiem płatniczym jest boleto bancaro, czyli taki jakby dokument rezerwacji, coś jak u nas kiedyś faktura pro-forma. Ale, przyjmując boleto, zobowiązujesz się do zapłaty za jakiś czas. W efekcie prawie zawsze najpierw dostajesz towar, a dopiero potem płacisz.

Jak kontynuujecie ekspansję? W innych krajach też macie partnerów?

Wykorzystujemy model odwróconej franczyzy. W dużym skrócie partner odpowiada za wprowadzenie edrone na dany rynek i pierwszych klientów. My zapewniamy product-market-fit: tłumaczenia, integrację z lokalnymi liderami wśród platform e-commerce i dostosowanie produktu do lokalnych nawyków zakupowych w internecie. Dzielimy się również know-how związanym ze sprzedażą i wspieramy marketingowo.

Na koniec dnia mamy bardzo atrakcyjny model dzielenia się zyskami. Jesteśmy z niego bardzo zadowoleni, bo w pierwszym kwartale tego roku odpaliliśmy 12 nowych rynków. Teraz nasz global team zajmuje się bieżącym kontaktem i on-boardingiem tych zespołów.

Czy możesz nieco więcej opowiedzieć o modelu dzielenia się zyskami? „Atrakcyjny” brzmi nieco ogólnikowo.

Jasne. Franczyza z tego, co mi wiadomo, nie jest popularna w naszej branży, a na pewno w naszym kraju nie można jej spotkać. Ciągle dominuje budowa lokalnych zespołów sprzedażowych albo próba robienia tego z Polski. W klasycznej franczyzie jako franczyzobiorca opłacasz licencję prowadzenia biznesu pod jakimś znanym brandem. Nasz pomysł nazwaliśmy odwróconą franczyzą. Na początku pomagamy naszemu partnerowi na lokalnym rynku, opłacając jego podstawowe koszty. Ale kluczowe jest to, że franczyzobiorca nie tylko nie płaci opłaty licencyjnej, ale, co ciekawsze, zatrzymuje u siebie 100 proc. przychodu z danego rynku.

Czyli ma większe pole do własnych inwestycji...

...na przykład w zatrudnienie handlowca. Po przekroczeniu powtarzalnego przychodu (MRR) w wysokości 10 tys. dol. całą nadwyżką dzielimy się z nim po połowie. Przykładowo, kiedy przychód z Brazylii osiąga 100 tys. dol., nasz partner zatrzymuje 60, a my 40 tys. dol.

edrone w Polsce pokrywa wszystkie koszty związane z rozwojem produktu, utrzymaniem i supportem, a nasz partner inwestuje w rozwój działu sprzedaży, targi czy lokalne biuro.

Jak się to sprawdza?

W naszym modelu sprawdza się zasada, że produkt jest rozwijany centralnie, a sprzedaż jest prowadzona lokalnie. Podam Ci przykład. Kiedy wystawiamy się na targach w Polsce, nie wracamy bez 20-30 klientów. W 2017 roku zainwestowaliśmy 0,5 mln zł w 10 targów w Wielkiej Brytanii, Niemczech i Stanach Zjednoczonych. Wróciliśmy z 5 zagranicznymi klientami.

Pół klienta na targi.

Tak, myślałem, że to mistrzostwo świata w osiągnięciu najniższej konwersji, ale od znajomych z branży dowiedziałem się, że da się osiągnąć jeszcze słabsze wyniki. To nas nauczyło, że chociaż jesteśmy stuprocentowym SaaSem (Software as a Service), to jednak sprzedajemy w modelu B2B oraz H2H. Zrozumieliśmy, że możemy budować produkt centralnie, ale sprzedaż musi być budowana lokalnie. Felippe i nasz zespół w Sao Paulo, gdzie 5 osób odpowiada za biznes, powiela 1:1 nasze tempo wzrostu z rynku w Polsce.

Ale jak rozumiem, europejskie targi to nie tylko sprzedaż.

Zebraliśmy również feedback o produkcie z rynków, gdzie krajobraz e-commerce wygląda inaczej. Wiesz, tam już nikt nie traktuje marketing automation jako coś wyjątkowego, sklepy to po prostu robią. Są świadome, że w ten sposób nie wygenerują sobie przewagi konkurencyjnej. Produktowo te targi dały nam dużo, jak wróciliśmy, dodałem do roadmapy (plan rozwoju produktu-przyp.red.) integrację z Amazonem, Facebookiem czy Google. Tak samo zaawansowane metody segmentacji. Zresztą tam się utwierdziłem, że nasz kierunek, czyli CRM dla e-commerce był najważniejszą decyzją strategiczną firmy.