Z korporacjami zwiedził pół świata. Co dyrektora Sabre zaskoczyło po powrocie do Polski?

Fot. Bizblog.pl

Adam Sieńko, Bizblog.pl: Które kraje pan tak właściwie odwiedził? Na liście mam Kostarykę, Indie, Malezję, Włochy, Hiszpanię…

Sebastian Drzewiecki, dyrektor zarządzający Sabre Polska: Filipiny, Wielką Brytanię, Stany Zjednoczone, Bułgarię, Węgry, kraje nordyckie.

To może porozmawiajmy o tych bardziej egzotycznych.

Zacznijmy od Filipin. To bardzo ciekawe doświadczenie, szczególnie dla menedżera. Dla Filipińczyków bardzo dużą wartością jest zespół. Na pytanie o nagrody albo szczególne zasługi, rzadko padnie konkretne nazwisko. Wszyscy podkreślają rolę zespołu. Docenienie jednej osoby może spowodować, że poczuje się ona mocno zażenowana. 

Trzeba się również nagimnastykować przy udzielaniu informacji zwrotnej. Filipińczycy mocno to przeżywają. Trzeba do tego bardzo miękko podejść, wciągnąć do opinii cały zespół, skupić się na tym, co możemy zrobić w przyszłości. O tym, że ktoś zawalił, lepiej nawet nie wspominać. 

Przeskakując do kraju obok, Malezja to prawdziwa mieszanka kultur. 

W jednym miejscu pracy miesza się ze sobą mnóstwo grup etnicznych. Załóżmy, że w danej korporacji pracuje 1000 osób. Około 50 proc. z nich będą stanowić Malajowie, którzy są muzułmanami. 15-20 proc. będzie z Chin, dużo osób z Indii. Każdy z nich ma inną religię. Dla przykładu, w kuchni stoją mikrofalówki, które są przeznaczone dla osób, które jedzą tylko jedzenie przeznaczone dla muzułmanów. Nie można tam odgrzewać jedzenia, które może naruszać ich religię.

A jak ze współpracą?

Malajowie niekoniecznie mogą chcieć pracować dla osoby innej narodowości niż ich własna.

Brak autorytetu?
Tak, na czele takiej grupy trzeba postawić innego Malaja. To również kwestia dumy narodowej. Rząd Malezji określił, ile procent Malajów ma kończyć studia. Trzeba brać pod uwagę, że dyplom mogą otrzymać nawet osoby, które nieszczególnie przykładały się do nauki. Z perspektywy lidera to niemałe wyzwanie. Każda nacja jest inna.

A pan jak się wdrażał?

Używałem narzędzi online, które pokazywały, jak mój styl przywództwa ma się do danej narodowości. Przylatywałem na miejsce na kilka tygodni. Bezpośredni kontakt jest bardzo duże znaczenie. Na miejscu wychodzą czasami ciekawe rzeczy.

Na przykład?

W Manili, stolicy Filipin, wiele osób preferuje pracę od 11 do późnych godzin wieczornych. Gigantyczne korki sprawiają, że dojazd do pracy na godz. 9 potrafi trwać nawet 2-3 godziny. 

To utrudnienie?

Można je zamienić w pozytyw, jeżeli uświadomimy sobie, że przesunięcie godzin pracy ułatwi nam zdalny kontakt z oddziałami w Europie. To pokazuje zresztą, jak można wykorzystać świadomość różnic kulturowych do usprawniania działań biznesowych. 

Z perspektywy farmacji podobną wiedzę można wykorzystać przy projektowaniu aplikacji dla przedstawicieli medycznych. W Europie obowiązuje limit 5 wizyt dziennie. Oprogramowanie musi uwzględniać, że lekarz będzie chciał dać feedback. A np. w Indiach w ciągu jednego dnia przedstawiciel może odbyć takich wizyt 22. Często ograniczają się one do uścisku ręki. Wystarczy im więc aplikacja do odhaczenia obecności. 

A co sprawiło panu największe problemy z punktu widzenia komunikacji z pracownikami?

Najbardziej skomplikowane pod tym względem są chyba Indie, które są podzielone administracyjnie na 7 regionów. Każdy z nich ma własny język, dlatego mieszkańcy oficjalnie posługują się angielskim, który jest wspólny dla wszystkich społeczności. To, co najbardziej mnie jednak zaskoczyło to bardzo rozbudowana mowa ciała. A dokładniej system kiwnięć głową. Rozróżnia się ich ponad 20. Każde oznacza co innego. 

Zdarzały się panu błędy?

Tak, widziałem, jak pracownicy kiwali głową do przodu, chociaż okazało się, że są mocno sceptycznie nastawieni do mojego pomysłu (śmiech).

Trochę jak chiński tylko niewerbalny. 

Lewo, prawo, szybciej, wolniej. Łatwo można się pogubić. A to niezbyt dobrze wróży na przyszłość, bo Hindusi mają bardzo charakterystyczny sposób postrzegania roli lidera.

Jak to?

Przeprowadzono wśród nich badanie, pytając o to, czy lider powinien znać się na wszystkim. 97 proc. odpowiedziało, że tak. Dla porównania w Finlandii ten odsetek wynosił ok. 2-3 proc. Myślę, że gdyby lider na pytanie odpowiedział „nie wiem”, mogłoby zostać to bardzo źle odebrane przez podwładnych. 

W krajach kultury zachodu niespodzianki pewnie już się nie pojawiały. 

Nie do końca. Jest taka zabawna grafika, która pokazuje: co powiedział Brytyjczyk, a co pomyślał Europejczyk. Jeżeli na wyspach usłyszymy: „o, to jest interesujące”, to pewnie bardzo się ucieszymy. Tymczasem nasz rozmówca miał pewnie na myśli coś w rodzaju: „o boże, co za bzdury”. I to nie jest żart. 

Biznesowo bardzo ważne jest rozróżnianie sformułowań. Gdy Brytyjczyk mówi: „put on the table”, chce, byśmy przeanalizowali dany pomysł. Dla Amerykanina znaczy to natomiast ni mniej, ni więcej niż: „zapomnijmy o tym”.  Sam byłem świadkiem takiej sytuacji. Obie strony było mocno zmieszane. 

Wracają do Polski - tu patrzy się pewnie na pracę z zupełnie innej perspektywy.

Patrząc z perspektywy komunikacji i kultury są na pewno przyjemniejsze, ale i gorsze kraje do życia. To, co nas wyróżnia, to czarnowidztwo. Druga sprawa to ciekawość prowadzenia dyskusji. Na Zachodzie często byłem dopytywany, co mam na myśli. W Polsce czasami nie zdąży się wypowiedzieć zdania do końca, a już trzeba zmierzyć się z krytyką. 

Z drugiej strony mamy bardzo mocne społeczności, które nawzajem się wspierają i dzielą wiedzą. Mamy też mocną potrzebę doszkalania się. 

Jak to się przekłada na pana pracę?

Zajmuje się budowaniem marki Sabre zarówno na zewnątrz, jak i wewnątrz firmy. To związane jest z budowaniem kultury organizacyjnej, pomaganiem ludziom, by byli bardziej otwarci na różnice kulturowe. W firmach technologicznych jest to o tyle ważne, że w Sabre pracuje około 20 proc. obcokrajowców. To kilkanaście różnych kultur. Język polski jest dla nas drugim językiem. 

Trudno nie zapytać przy okazji o rekrutację. Potrzebujecie programistów, a pozyskiwanie ich obrosło już w Polsce w liczne legendy. Jak to wygląda u was?

Bardzo istotne z punktu widzenia pracowników jest to, kim są ich liderzy. Te osoby robią z perspektywy rynku pracy naprawdę dużą różnicę. Pracownicy robią wywiad środowiskowy, pytają się, z kim przyjdzie im pracować. Dzięki temu nie mamy aż tak dużych problemów, jak inne firmy, z pozyskiwaniem wartościowych pracowników. 

Chcemy pracować w środowisku, które nie jest toksyczne. W Sabre po 3 miesiącach robimy wywiad, jak dany pracownik czuje się w firmie. Zazwyczaj pozycje dot. współpracy oraz społeczności są oceniane bardzo wysoko. I tu procentuje właśnie doświadczenie zdobyte w komunikacji w kilkunastu krajach na świecie (śmiech).