Europa za mała dla Trans Polonii. „Kontynuujemy strategię wzrostu poprzez przejęcia”
Akcje Trans Polonii w ciągu miesiąca wzrosły ponad 280 proc. – Obecna wycena wciąż nie odzwierciedla fundamentów spółki ani efektów ostatnich akwizycji – mówi Dariusz Cegielski, prezes Grupy Trans Polonia, specjalizującej się w transporcie m.in. produktów chemicznych i paliw. W rozmowie z Bizblogiem przedstawia kierunki dalszej ekspansji oraz rolę przejęcia holenderskiej grupy Nijman/Zeetank w budowaniu pozycji spółki na rynku europejskim i globalnym.
Bartosz Krzyżaniak, Bizblog: W ciągu kilku tygodni kurs akcji Trans Polonii wzrósł ponad trzykrotnie. Czy – w Pana ocenie – obecna wycena rynkowa odzwierciedla realną wartość spółki?
Dariusz Cegielski, prezes Grupy Trans Polonia: W mojej ocenie – nie w pełni. Obecne wyceny nadal pozostają zachowawcze i nie oddają ani wartości aktywów Grupy, ani potencjału wynikającego z przejęcia Nijman/Zeetank oraz efektów synergii, które już zaczynają się materializować.
Rynek pozna pełne dane wraz z publikacją wyników skonsolidowanych. Jakich trendów powinni oczekiwać inwestorzy?
Z perspektywy operacyjnej proces integracji przebiega zgodnie z założeniami. Wyniki osiągane przez połączone organizacje są spójne z ich historycznymi poziomami, przy jednoczesnym widocznym potencjale wzrostowym wynikającym z integracji działalności. Podsumowując to będą bardzo dobre wyniki.
Na ile – pana zdaniem – obecny kurs odbiega od wartości spółki?
Obecna wycena nie odpowiada rzeczywistej wartości akcji. Dziś nie jestem w stanie podać szacunków, ponieważ zależy to od wielu czynników. Stopniowo zmieniamy politykę komunikacji z rynkiem i liczymy na to, że wraz z lepszym zrozumieniem naszego modelu biznesowego przez inwestorów pojawi się przestrzeń do stopniowego domykania tej luki.
Jakie parametry powinny być kluczowe przy ocenie tej wartości?
Podstawą jest analiza wielowymiarowa – obejmująca relację ceny do wartości księgowej, zdolność generowania EBITDA, poziom kapitałów własnych oraz potencjał wzrostu wynikający z integracji przejętych aktywów.
Jakie wnioski płyną z takiej analizy?
Uważam, że obecna cena akcji nadal pozostaje atrakcyjna. Widzę, że rynek dostrzegł potencjał grupy po przejęciu N/Z, ale wycena, mimo, że wzrosła prawie dwukrotnie, to nadal nie oddaje pełniej wartości spółki po przejęciu.
Jak wyglądałaby wycena przy zastosowaniu standardów rynkowych stosowanych w transakcjach M&A?
Dla tego typu aktywów stosuje się mnożniki na poziomie około 7x EBITDA. W naszym przypadku oznaczałoby to wycenę przekraczającą 440 mln zł.
Obecna wycena, nawet po uwzględnieniu ostatnich wzrostów, jest niższa.
To prawda – wynosi teraz ponad 300 mln zł, co tylko potwierdza skalę rozbieżności pomiędzy wyceną rynkową a wycenami transakcyjnymi.
Spora przestrzeń do wzrostów.
Zdecydowanie można mówić o takim potencjale, natomiast należy podkreślić, że tego typu porównania mają charakter ilustracyjny. Pokazują raczej skalę niedoszacowania względem standardów rynkowych, a nie stanowią prognozy konkretnego poziomu kursu.
Czy przy wyższej wycenie rozważałby Pan sprzedaż spółki?
Absolutnie nie! Naszym celem jest dalszy rozwój Grupy i budowanie jej wartości w długim horyzoncie. Odwołuję się do wycen transakcyjnych wyłącznie w celu pokazania kontekstu rynkowego.
Skąd zatem wynika obecne niedoszacowanie?
Jak wspomniałem wcześniej, spółka przez wiele lat prowadziła ograniczoną komunikację z rynkiem kapitałowym i była dość wstrzemięźliwa w kwestii informowania o tym, jak rozwija się jej biznes, co zapewne wpływało na mniejsze zainteresowanie inwestorów.
Czy było to świadome działanie?
Było to konsekwencją charakteru współpracy z kluczowymi klientami oraz obowiązujących ograniczeń w zakresie poufności.
Może Pan rozwinąć ten wątek?
Współpraca z dużymi podmiotami, takimi jak Orlen, wiązała się z wysokimi wymaganiami dotyczącymi poufności. Nawet w przypadku kontraktów o istotnej skali nie mogliśmy komunikować ich szczegółów, co w naturalny sposób ograniczało naszą aktywność w obszarze relacji inwestorskich.
To chyba przeszłość. Teraz to podejście do komunikacji się zmienia?
Zdecydowanie tak. Pracujemy nad modelem komunikacji opartym na większej otwartości, transparentności i regularnym dialogu z rynkiem. Mamy świadomość, że w warunkach współczesnego rynku kapitałowego jest to element niezbędny.
Kurs jest pochodną tego, co się dzieje w spółce. Tymczasem część czytelników, szczególnie niezbyt zainteresowanych wydarzeniami na GPW, może nie znać Pana firmy. Czym dokładnie zajmuje się Trans Polonia?
Mamy kilka specjalizacji. Kluczową z nich jest transport i logistyka płynnych produktów chemicznych, które powstają w dużych zakładach chemicznych i petrochemicznych – zarówno jako produkty główne, jak i uboczne procesów produkcyjnych.
Dobrym przykładem są tu koncerny rafineryjne, które oprócz paliw wytwarzają również szeroką gamę surowców petrochemicznych, takich jak oleje bazowe, olefiny czy plastyfikatory. Są to kluczowe komponenty wykorzystywane dalej w wielu gałęziach przemysłu – od produkcji tworzyw sztucznych i materiałów budowlanych po chemię specjalistyczną. Naszą rolą jest zapewnienie bezpiecznego i efektywnego transportu tych produktów pomiędzy kolejnymi ogniwami łańcucha dostaw.
Więcej w Bizblogu o transporcie i logistyce
Kto jest odbiorcą takich transportów?
Wśród naszych klientów znajdują się zarówno globalni producenci chemikaliów – tacy jak BASF, Bayer czy Shell – jak i znaczące podmioty krajowe, w tym Grupa Orlen, Grupa Azoty czy PCC Rokita.
Dla zobrazowania skali warto wspomnieć, że np. największy kompleks produkcyjny BASF w Europie, zlokalizowany w Ludwigshafen, zatrudnia około 62 tys. osób. Pokazuje to wyraźnie, jak duże i wymagające są organizacje, dla których świadczymy usługi.
Rynek też jest gigantyczny?
Rynek chemiczny ma charakter globalny i jest silnie zintegrowany. Wartość eksportu chemikaliów z UE przekroczyła w 2024 roku 560 mld euro, przy jednoczesnym imporcie na poziomie około 322 mld euro. To przekłada się na stałe i wysokie zapotrzebowanie na wyspecjalizowane usługi logistyczne.
Jednocześnie należy pamiętać, że mimo imponującej skali jest to nadal bardzo wąska specjalizacja. Transport produktów chemicznych – szczególnie w formie płynnej – wymaga nie tylko odpowiedniej infrastruktury, ale również zaawansowanych kompetencji operacyjnych, spełnienia rygorystycznych norm bezpieczeństwa oraz specjalistycznych uprawnień.
Czy produkty, które przewozicie są niebezpieczne?
Część z nich rzeczywiście zalicza się do grupy produktów niebezpiecznych zgodnie z klasyfikacją ADR. Dla przykładu paliwa są łatwopalne, kwasy mają właściwości żrące, a asfalt transportowany jest w bardzo wysokich temperaturach. Jednocześnie znacząca część naszego portfolio to produkty neutralne, takie jak oleje, żywice czy kleje. Zakres przewożonych substancji jest bardzo szeroki.
Gdzie te produkty są wykorzystywane?
Praktycznie we wszystkich sektorach gospodarki – od przemysłu ciężkiego i budownictwa po farmację i produkcję dóbr konsumpcyjnych. Chemia wykorzystywana jest dosłownie wszędzie.
Po przejęciu Nijman/Zeetank rozszerzyliście działalność o logistykę szkła.
To prawda. W wyniku przejęcia grupy Nijman/Zeetank rozszerzyliśmy działalność m.in. o transport i logistykę szkła, obsługując w tym obszarze m.in. zakłady Pilkingtona – jednego z największych producentów szkła w Europie.
Przewozicie szyby samochodowe?
Pilkington działa nie tylko w segmencie automotive, ale również w budownictwie. My obsługujemy ten drugi obszar, realizując operacje logistyczne dla zakładów w UK i w Polsce.
Na czym polega ten proces?
Obejmuje on transport surowego szkła w bardzo dużych taflach, o długości 6 metrów i wysokości ponad 3 metrów, przewożonych w specjalistycznych zestawach tzw. innenlanderach z hut do odbiorców końcowych, głównie producentów okien. Jest to segment wymagający zarówno odpowiedniego sprzętu oraz ogromnej precyzji, jak i wysokich kompetencji operacyjnych.
Czy wejście w ten segment było jednym z głównych celów przejęcia Nijman/Zeetank?
Nie, działalność w tym obszarze traktujemy jako ciekawe uzupełnienie przejętego biznesu. Kluczową wartością tej transakcji były kompetencje w zakresie transportu intermodalnego oraz dostęp do strategicznej infrastruktury logistycznej.
Czyli decydujący był dostęp do portu w Rotterdamie?
Rzeczywiście, dostęp do bazy operacyjnej zlokalizowanej bezpośrednio w rejonie portu w Rotterdamie, w połączeniu z kompetencjami intermodalnymi Nijman/Zeetank, to były główne przesłanki przemawiające za tą akwizycją. Połączenie z N/Z oznacza dla nas gigantyczne zwiększenie możliwości świadczenia usług transportowych.
Czy rozwój w tym obszarze nie mógł być realizowany organicznie?
Podejmowaliśmy takie próby przez wiele lat, natomiast bariera wejścia na rynek intermodalnego transportu chemii jest bardzo wysoka. Wymaga on nie tylko specjalistycznych aktywów, ale przede wszystkim unikatowego know-how, relacji biznesowych oraz ugruntowanej pozycji rynkowej, których nie da się zbudować w krótkim czasie.
Czy rynek intermodalny jest mniej otwarty na nowych uczestników?
Zdecydowanie tak. Nasza silna pozycja w europejskim transporcie drogowym, nie była wystarczająca, aby zdobyć zaufanie partnerów w segmencie intermodalnym. Klienci operujący w tym obszarze oczekują sprawdzonych rozwiązań, dużych wolumenów i minimalizacji ryzyka operacyjnego, dlatego preferują współpracę z doświadczonymi w tym zakresie podmiotami.
Dostęp do infrastruktury i know-how N/Z to zmienił?
Zdecydowanie tak. Rozszerzenie oferty o usługi intermodalne na dużą skalę istotnie zwiększyło naszą zdolność do kompleksowej obsługi klientów przemysłowych. Dzięki temu jesteśmy w stanie lepiej odpowiadać na ich potrzeby w różnych segmentach transportu – zarówno lądowego, jak i morskiego.
To bezpośrednio przekłada się na naszą pozycję konkurencyjną oraz postrzeganie Grupy jako partnera zdolnego do realizacji złożonych, międzynarodowych łańcuchów dostaw.
Czy już widać efekty tej zmiany?
Wzrost zainteresowania ofertą Grupy był widoczny niemal natychmiast. W krótkim czasie zmieniło się postrzeganie naszych kompetencji, szczególnie w obszarze usług intermodalnych.
Przełożyło się to bezpośrednio na aktywność rynkową – liczba zaproszeń do przetargów wzrosła w ujęciu rocznym około dwukrotnie. Dodatkowo otworzyły się przed nami rynki, które wcześniej były trudniej dostępne, w tym m.in. Wielka Brytania.
Czy w tym przypadku Wielkiej Brytanii nie można wykorzystać transportu przez tunel pod kanałem La Manche?
W przypadku transportu części materiałów chemicznych obowiązują ograniczenia bezpieczeństwa, które wykluczają wykorzystanie tunelu. W praktyce oznacza to konieczność korzystania z transportu morskiego.
Mamy rozumieć, że dostęp do infrastruktury portowej otwiera drogę do dalszej ekspansji?
Tak, traktujemy to jako naturalny kierunek rozwoju. Kolejnym krokiem może być rozwój kompetencji w obszarze transportu dalekomorskiego, tzw. deep sea. Liczymy na to, że pierwsze testowe zlecenia w tym segmencie zostaną zrealizowane jeszcze w 2026 roku. Czas pokaże.
Trans Polonia poinformowała w ostatnim raporcie bieżącym o udziale w kolejnym procesie akwizycyjnym. Możemy poznać szczegóły?
Na tym etapie nie ujawniamy szczegółów dotyczących tego procesu. Zgodnie z naszą strategią stale analizujemy ciekawe podmioty i zamierzamy kontynuować drogę rozwoju przez akwizycje.
W jaki sposób będą finansowane potencjalne przejęcia?
Obecne warunki rynkowe sprzyjają finansowaniu dłużnemu i jest to dla nas podstawowy kierunek. Równolegle analizujemy także inne możliwości, w tym np. współpracę z instytucjami takimi jak Państwowy Fundusz Rozwoju.
Czy rozważają Państwo emisję akcji?
Nie zakładamy takiego scenariusza. Spółka posiada solidne fundamenty finansowe, które pozwalają efektywnie korzystać z finansowania dłużnego bez konieczności rozwadniania kapitału.
Czy może Pan zdradzić jakiego typu podmioty znajdują się w kręgu zainteresowania?
Koncentrujemy się na podmiotach działających w sektorze logistyki, które są komplementarne wobec działalności Grupy i wpisują się w nasz model biznesowy. Kluczowe jest dla nas, aby potencjalne akwizycje wzmacniały skalę operacji, poszerzały portfolio usług oraz wnosiły dodatkowe kompetencje lub dostęp do nowych rynków.
Każdą transakcję analizujemy pod kątem jej zdolności do generowania synergii oraz długoterminowej wartości dla całej organizacji. To jednak dopiero początek kierunku, który obraliśmy.
Rozmawiał Bartosz Krzyżaniak
