Bez CSO ani rusz. Firmy w Polsce muszą zmienić podejście
Firmy coraz mocniej przygotowują się na świat, w którym kryzysy, geopolityczne napięcia i technologiczne rewolucje stają się codziennością. Zarządy tną koszty, pilnują marż i inwestują w sztuczną inteligencję, próbując znaleźć sposób na dalszy wzrost. W takich warunkach szybko rośnie znaczenie CSO-sów. Polski biznes wciąż jednak traktuje tę funkcję bardziej jak korporacyjny luksus niż konieczność.
W coraz mniej przewidywalnych warunkach biznes przypomina sobie o osobach odpowiedzialnych za strategię. Problem polega na tym, że często dostają ogrom obowiązków, ale niekoniecznie realny wpływ na najważniejsze decyzje. Takie wnioski płyną z raportu „Global Chief Strategy Officer (CSO) Survey 2026” przygotowanego przez Deloitte.
Wzrost pozostaje główną ambicją firm, jednak coraz silniej powiązany jest z rentownością i efektywnym wykorzystaniem kapitału. Ochrona marży wyznacza ramy decyzji rozwojowych, a inwestycje kierowane są głównie w modernizację, produktywność i trwałe zmiany w modelach biznesowych – komentuje w rozmowie z Bizblogiem Spider’s Web Adam Malarski, partner associate i lider Value Creation and Strategy w Deloitte.
Firmy bardziej wierzą w siebie niż w gospodarkę
Z raportu Deloitte wynika, że 72 proc. liderów odpowiedzialnych za strategię jest optymistycznie nastawionych do perspektyw własnych firm w najbliższym roku. Jednocześnie jedynie 24 proc. pozytywnie ocenia kondycję światowej gospodarki.
Ta rozbieżność dobrze pokazuje obecne podejście biznesu. Firmy nie zakładają już spokojnego i przewidywalnego wzrostu. Zamiast tego próbują budować przewagę w świecie, który coraz częściej przypomina permanentny kryzys.
Największy wpływ na strategie przedsiębiorstw mają dziś konkurencja i zmiany technologiczne związane ze sztuczną inteligencją. Oba te czynniki wskazało po 95 proc. badanych. Tuż za nimi znalazły się zmienność makroekonomiczna, niepewność klientów, geopolityka oraz problemy związane z transformacją rynku pracy.
Firmy próbują więc jednocześnie rosnąć, chronić marże i ograniczać ryzyko.
Przez aktualną niestabilność rynku strategia znacznie częściej pełni rolę narzędzia wykorzystywanego „tu i teraz”, do podejmowania konkretnych decyzji, gdzie alokować kapitał, które inicjatywy skalować, a z których świadomie rezygnować – mówi Adam Malarski.
Strategia przestaje być korporacyjnym slajdem
Badanie Deloitte pokazuje, że coraz więcej organizacji zaczyna traktować strategię bardziej praktycznie niż jeszcze kilka lat temu.
59 proc. firm deklaruje, że w tym roku koncentruje się przede wszystkim na przebudowie kierunków wzrostu, a 48 proc. na ochronie i zwiększaniu marży. W Polsce mocniej niż globalnie widoczny jest nacisk na efektywność i dyscyplinę kapitałową.
Polskie firmy myślą o strategii w sposób zbliżony do globalnych spółek, choć z wyraźnie mocniejszym akcentem na pragmatyzm i wynikowość – zauważa Adam Malarski.
Ekspert podkreśla, że przedsiębiorstwa coraz częściej nie tylko wybierają kierunki inwestycji, ale również świadomie rezygnują z części projektów, by nie rozpraszać zasobów.
Jeszcze kilka lat temu strategia w wielu organizacjach była przede wszystkim dokumentem przygotowywanym dla zarządu albo inwestorów. Dziś coraz częściej staje się narzędziem codziennego podejmowania decyzji. Firmy próbują odpowiedzieć sobie na bardzo konkretne pytania: gdzie warto inwestować, które projekty skalować, a które zamknąć, zanim zaczną generować straty.
AI zmienia sposób myślenia o biznesie
Jednym z najmocniejszych wątków raportu jest rosnąca rola sztucznej inteligencji. 41 proc. firm na świecie deklaruje inwestycje w AI ukierunkowane na budowanie wartości przedsiębiorstwa. W Polsce ten odsetek jest jeszcze wyższy i sięga 50 proc.
Więcej tekstów o AI na stronach Bizblog Spider's Web
Jednocześnie większość organizacji nadal znajduje się na bardzo wczesnym etapie transformacji.
39 proc. firm pozostaje na etapie pilotaży lub początkowej implementacji AI, a jedynie 16 proc. wykorzystuje tę technologię do rzeczywistego przeprojektowania modeli biznesowych.
Wyzwaniem nie jest dziś samo wdrożenie technologii, ale decyzja, gdzie powinna ona zmienić sposób działania firmy, a gdzie pozostaje jedynie wsparciem dla istniejących procesów – podkreśla Adam Malarski.
Coraz więcej firm zaczyna też traktować AI nie tylko jako narzędzie do automatyzacji, ale również jako wsparcie w analizie danych i planowaniu strategicznym.
61 proc. organizacji inwestuje dziś w rozwój kompetencji związanych ze sztuczną inteligencją.
Strategowie dostają coraz więcej pracy, ale nie zawsze władzę
Raport Deloitte pokazuje również mniej oczywisty problem. W wielu organizacjach osoby odpowiedzialne za strategię mają coraz więcej obowiązków, ale niekoniecznie większy wpływ na kluczowe decyzje.
Już niemal dwie trzecie specjalistów od strategii przekształca całe organizacje, a ponad połowa odpowiada za realizację projektów wykraczających poza tradycyjne planowanie strategiczne.
Mimo to jedynie 35 proc. deklaruje współdecydowanie o priorytetach przedsiębiorstwa.
Oczekuje się od nich działania w kilku rolach jednocześnie: od prowadzenia procesu planowania, przez koordynację projektów o wysokim znaczeniu, po wsparcie prezesa i inicjowanie partnerstw czy transakcji – wskazuje Adam Malarski.
To jeden z najbardziej uderzających wniosków raportu. Firmy coraz częściej oczekują od strategów koordynowania transformacji, analizowania rynku, wspierania zarządu i prowadzenia projektów związanych z AI czy przejęciami, ale jednocześnie nie zawsze dopuszczają ich do kluczowych decyzji.
W efekcie rośnie liczba osób odpowiedzialnych za strategię, które bardziej gaszą pożary i zarządzają projektami niż realnie wyznaczają kierunek rozwoju organizacji.
Fuzje, przejęcia i partnerstwa coraz ważniejsze
W badaniu mocno wybrzmiewa również rosnące znaczenie konsolidacji rynku.
Według Deloitte w Polsce częściej niż globalnie widać wpływ fuzji, przejęć i rozwoju ekosystemów biznesowych na konkurencję. 30 proc. respondentów wskazuje, że uczestnicy ekosystemów coraz częściej stają się bezpośrednimi konkurentami, a 25 proc. zauważa, że konsolidacja zmienia układ sił rynkowych.
Firmy konkurują nie tylko ofertą, ale też dostępem do partnerstw, technologii i skali działania – zauważa Adam Malarski.
Coraz częściej strategia oznacza więc nie tylko rozwój własnych produktów, ale również aktywne budowanie sieci partnerstw, przejęcia technologii i walkę o dostęp do klientów.
Strategia wraca do centrum firmy
Choć formalna rola Chief Strategy Officera nadal nie jest w Polsce bardzo popularna, kompetencje związane z zarządzaniem strategią szybko zyskują na znaczeniu.
Organizacje potrzebują dziś przede wszystkim zdolności do dokonywania wyborów w warunkach niepewności i konsekwentnego ich egzekwowania. Od tej umiejętności będzie w najbliższych latach zależeć jakość strategii i tempo budowania przewagi konkurencyjnej – konkluduje Adam Malarski.
