Pogonili patotaksówkarzy z centrum Warszawy. Nie robią promocji, a i tak zdobywają klientów

Adam Sieńko, Bizblog.pl: To jak to teraz jest na tym Dworcu Centralnym? Wygraliście przetarg, więc niezrzeszeni taksówkarze powinni ustąpić miejsca postojowe kierowcom iTaxi. Z punktu widzenia pasażerów wydawało się to dobrym rozwiązaniem, bo turyści wsiadając do anonimowych taksówek, srogo przepłacali za kursy. Zamiast spokoju pojawiły się wyzwiska, szarpaniny i groźby. Wasi kierowcy to wytrzymują?

Jarosław Grabowski, prezes iTaxi: Jest dużo lepiej. Nie ukrywam, że wykazaliśmy się dużą determinacją. Także dlatego, że wiele osób pracujących w naszej firmie pochodzi z Warszawy.

A jak było wcześniej?

Pierwsze tygodnie były dość nerwowe. Dużo rozmawialiśmy z władzami miejskimi i władzami dworca. Zatrudniliśmy koordynatorów, którzy mają pilnować, by nie dochodziło do scysji.

Komu jak komu, ale władzom dworca powinno zależeć, by pod samym wejściem nie dochodziło do awantur.

Z takiego założenia wyszliśmy, aczkolwiek musieliśmy przeprowadzić szereg rozmów, żeby zbliżyć się do stanowiska, że celem obu stron powinno być zadowolenie klienta. Jak wiemy, przed ogłoszeniem przetargu, bywało z tym różnie. Udało nam się, ale kosztowało nas to dużo czasu, wysiłku i pieniędzy. Sytuację udało się wyprowadzić na prostą. W tej chwili nie uważamy tego za problem. Do słownych utarczek z naszymi kierowcami dochodzi naprawdę sporadycznie.

To teraz pytanie bardziej dotyczące rdzenia waszego biznesu – czy tradycyjne korporacje taksówkowe to przeżytek?

One nie znikną, zawsze będzie dla nich miejsce. Dobrze zorganizowane firmy, nawet jeżeli są stosunkowo małe, mają szansę znaleźć niszę. Na tradycyjny model oparty o pewnego rodzaju subskrypcję (taksówkarze płacą określoną kwotę, a korporacja zapewnia im określoną liczbę kursów – przyp. red.) zawsze znajdzie się przestrzeń.

Ale?

Ale moim zdaniem będą to stosunkowo małe firmy. W szerszej skali widać, że na rynku ewidentnie postępuje konsolidacja. Wygrywają skalą te podmioty, które są w stanie wykazać się większą elastycznością i większym zrozumieniem technologii. A także potrzeb klientów, bo te na przestrzeni ostatnich lat dość mocno się zmieniły. W perspektywie kilku lat na rynku powinno zostać kilku dużych graczy, którzy w mniejszych miastach lub konkretnych grupach klientów, będą dzielili się rynkiem z mniejszymi, wyspecjalizowanymi podmiotami.

Pytam, bo wy te korporacje przejmujecie.

Tak, taką przyjęliśmy strategię i całkiem nieźle nam to wychodzi. Z każdym rozmawiamy indywidualnie i staramy się znaleźć takie warunki, które pasują obu stronom. Czasami jest to bardzo daleko idąca współpraca na zasadzie powiązania kapitałowego, a czasem współpraca na zasadzie komercyjnej.

I czym ich przekonujecie?

Rozpoznawalnym brandem, technologiami, które w wielu wypadkach są lepsze niż te, którymi dysponują platformy globalne. Przede wszystkim tłumaczymy jednak globalnym partnerom, że nie chcemy pozbawić ich pracy. Taka oferta chętnie jest wysłuchiwana.

Ile podmiotów przejęliście?

Radio Taxi Barbakan w Krakowie, Wicar Taxi we Wrocławiu, As Taxi i Komfort Taxi w Gdańsku, Green Taxi w Olsztynie i MPT w Warszawie.

I co ta konkurencja mówi w trakcie przejęcia?

Czasami spotykamy się z właścicielami firm, którzy założyli je 20 lat temu i mają do nich bardzo osobisty stosunek. Innym przypadkiem jest MPT, bo to spółka miejska o bardzo silnym brandzie. Rozmawialiśmy też ze stowarzyszeniami. Ofertę trzeba każdorazowo kroić na miarę, trudno tu o uogólnienia. Zawsze wymagamy jednak dostosowania się do naszych standardów, procedur i sposobów rozliczeń. To zwykle spotyka się ze zrozumieniem, choć częściej ze strony właścicieli niż kierowców.

A co z samą nazwą?

Naszym podstawowym celem jest to, by nie zgubić klientów ani kierowców. Jeżeli natrafiamy na przypadek, w którym zostawienie brandu ma wartość, to stosujemy okres przejściowy. Najczęściej na zasadzie co-brandingu, czyli łączymy brandy, by przyzwyczajać klientów, że w jakiejś formie istniejemy. Docelowo chcemy oczywiście występować pod własnym szyldem.

Słyszałem, że szykujecie ekspansję za granicą?

Cały temat został sprowokowany przez zapytania dotyczące współpracy, które zaczęły spływać z innych krajów. Pandemia sprawiła, że zawiesiliśmy te rozmowy, ale teraz do nich wracamy. Mamy zapytania z Grecji, Serbii, ze Słowacji i z Czech. Na razie traktujemy je jako opcję, bo w Polsce jest jeszcze dużo do zrobienia. Ale krok za granicę na pewno wykonamy. To tylko kwestia czasu.

Przejęcia, nowe miasta, ekspansja zagraniczna - nie bocie się, że przyjdzie kryzys, konsumpcja siądzie, i okaże się, że przelicytowaliście?

Podchodzimy bez arogancji do tego, kim jesteśmy, na co na stać, jakie mamy możliwości finansowe i organizacyjne. Staramy się postępować ostrożnie. Nie rzucamy hurraoptymistycznych zapowiedzi, które później będzie ciężko zrealizować.

Ale to nie jest odpowiedź na pytanie.

Na razie rozwijamy się bardzo szybko. Muszę przyznać, że nasi inwestorzy wyglądają czasami na zaskoczonych tym, że z taką konsekwencją realizujemy ustalone wspólnie plany. A są naprawdę ambitne.

A odpowiadając na pytanie - na razie nie zauważamy wpływu kryzysu na nasz biznes. Wręcz przeciwnie, liczba kierowców i klientów szybko rośnie. Oczywiście warto sobie odpowiedzieć na pytanie, dlaczego tak jest. Czy rynek się kurczy, a my zdobywamy na nim coraz większe udziały? A może kryzys nie jest zauważalny głównie w gronie naszych klientów, czyli firm, u których wrażliwość na cenę jest mniejsza niż u klientów indywidualnych?

Ale tych drugich też wozicie.

Tak, obserwujemy u nich większą wrażliwość na cenę, ale nie przekłada się to na ograniczenie liczby przejazdów.

Dobrze, że o nich wspominamy, bo miałem pytać, czy zrobicie zwrot w kierunku zwykłych konsumentów. Klienci biznesowi w końcu się przecież skończą.

Odpowiem krótko, bo dotykamy tutaj sedna naszej strategii. Mamy coraz więcej klientów biznesowych, firma jest rentowna i ma pewne rezerwy finansowe z bieżącej działalności, które pozwalają zawalczyć o klienta indywidualnego.

Czyli odpowiedź brzmi „tak”?

Będziemy mocniej walczyć o ten segment.

Mając więcej klientów indywidualnych, trzeba będzie zwiększyć skalę działania. Uda wam się utrzymać jakość, o którą walczycie dla klientów biznesowych?

Pracujemy nad tym i już mogę potwierdzić, że tak.

Przykład wielu innych platform pokazuje, że pogodzenie jakości z dużą skalą działania okazuje się niemożliwe.

Przy naszej skali działalności nie mamy z tym problemu. Rekrutacja kierowców od połowy zeszłego roku bardzo mocno przyspieszyła. To może brzmieć zaskakująco, ale nie widzimy problemu ze znajdowaniem kierowców o odpowiednich kompetencjach. Wręcz przeciwnie. Szykujemy się do akcji marketingowych, które mają zwiększyć poziom ruchu.

Chyba się przesłyszałem. Macie za dużo kierowców?

W tym momencie mamy ich wystarczającą liczbę. Ale skoro zatrudniamy nowych, to będziemy musieli zapewnić im kursy, stąd wspomniane akcje marketingowe i ciągłe działania zarówno na pozyskanie klientów B2B, jak i B2C.

A odpowiadając wprost, czy da się zwiększyć ruch i zachować jakość – tak, da się to zrobić.

Wszyscy tak twierdzą na początku.

(Śmiech) Staramy się podejmować decyzje na podstawie danych. Długo pracowaliśmy nad tym, by wytłumaczyć klientom, że nie jesteśmy korporacją taksówkową. Jesteśmy mocno skoncentrowani na analizie danych, technologii. Tak jak wspomniałeś wcześniej – rynek B2B jest ograniczony, w pewnym momencie będziemy musieli odważniej sięgnąć po B2C. Jeżeli chcemy się rozwijać, musimy dbać również o ten segment klientów.

I tu następuje sprzężenie zwrotne. Żeby dobrze obsługiwać klientów biznesowych w metropolii, musimy mieć odpowiednio dużą flotę, żeby nasycić miasto kierowcami.

To jest jakiś problem?

Jeżeli koncentrowalibyśmy się tylko na klientach biznesowych, to żadne inne miasto poza Warszawą nie ma takiego potencjału, by mieć flotę liczoną w setkach aut. Wniosek z tego taki, że jeżeli chcemy, by taksówka była w stanie dotrzeć do klienta w 5 minut, to musimy mieć więcej kursów, niż jest to możliwe do zdobycia, kiedy koncentrujemy się wyłącznie na klientach biznesowych. Dlatego też, tak jak wcześniej wspomniałem, dbanie o klienta indywidualnego jest dla nas istotne.

Spytam wprost - Uber czy Bolt stają się dla was konkurencją?

Grupa klientów korzystających z taksówek jest bardzo niejednorodna. Składa się z osób, którym zależy wyłącznie na cenie, są też tacy, którzy patrzą na bezpieczeństwo, ale również fani konkretnych marek. 

Zaryzykuję tezę, że dwóch powyższych pośredników wybierają głównie osoby patrzące na niskie ceny.

Staramy się utrzymać pewną jakość, którą uznaliśmy za akceptowalny standard, a to się wiąże z ponoszeniem kosztów. Przyjęliśmy też założenie, że nie dotujemy rynku.

Jak to? Bez promocji?

Zrezygnowaliśmy z dopłat dla klientów i kierowców z kilku względów. Przede wszystkim chcemy, by jakość naszej usługi odzwierciedlała wygodę i bezpieczeństwo, którą oferujemy. W dłuższej perspektywie uznajemy je natomiast za szkodliwe. Bo gdy są dotacje, to wszyscy są zadowoleni. Ale wystarczy, że się skończą i z ruchu niewiele zostaje.

Klienci pewnie patrzą i mówią: rany jakie podwyżki.

To po pierwsze. Po drugie szukają drugiej firmy, która akurat takie promocje ma. Sprawdzaliśmy to. Efekt jest taki, że zaczyna się równanie w dół. Przyzwyczajamy klienta do ceny, która nie jest oparta o wskaźniki realnych kosztów. I ci klienci mają dysonans, gdy ceny idą w górę i dowiadują się, ile taka usługa rzeczywiście kosztuje. To nie jest nasza filozofia. Wolimy pójść dłuższą, chociaż z biznesowego punktu widzenia bardziej efektywną drogą i budować świadomość jakości usług w głowach klientów. Możemy być mniejsi, ale chcemy być kojarzeni z wygodą, jakością i bezpieczeństwem.

Jeżeli chcecie rosnąć, to potrzebujecie samochodów. A tych ponoć nie ma.

Sytuacja jest prozaiczna. Ze względu na pandemię, zerwane łańcuchu dostaw, a teraz inflację, coraz trudniej jest zamawiać nowe auta, a ich cena gwałtownie rośnie. W mniejszych miastach moglibyśmy zatrudnić więcej kierowców, gdybyśmy byli w stanie skierować ich do partnerów, albo samodzielnie zapewnić im samochody. Obecnie jest to po prostu bardzo trudne.

W waszej strategii zrównoważonego rozwoju jest mowa, że flota do 2025 r. będzie się składać w 80 proc. z elektryków i hybryd, prawda?

Prawda.

Żałujesz tej deklaracji?

Nie. Dopiero co Komisja Europejska ogłosiła, że po 2035 r. nie będzie można rejestrować aut spalinowych.

To jeszcze dużo czasu.

Dużo. Ale przeprowadziliśmy już testy samochodów elektrycznych i hybrydowych. Chcieliśmy zachęcać naszych kierowców, by szli w tym kierunku. Przechodzili na bardziej ekologiczne silniki.

Tak było i się nie udało.

Tylko jeśli chodzi konkretnie o samochody elektryczne. Problemem okazała się infrastruktura. W dużej aglomeracji jest to do ogarnięcia, choć w stosunkowo małej skali. Jeżeli chodzi natomiast o kursy międzymiastowe lub poza metropolię, to infrastruktury po prostu nie ma. Nie ukrywam, że sam przetestowałem kilka samochodów elektrycznych i wiem, że znalezienie punktu ładowania w trasie jest trudne. Zresztą nawet jeżeli się to udaje, to samochód potrafi się ładować trzy godziny.

Kierowcy pewnie nie byli zachwyceni.

Powiedzieli, że nie mogą sobie pozwolić na godzinne ładowania, bo w tym czasie nie pracują.

Druga sprawa - ciężko było nam znaleźć dostawcę aut, który zagwarantowałby dostępność zastępczego leasingowanego auta elektrycznego w trakcie naprawy. W dodatku takiego, które może jeździć jako taksówka. Na rynku praktycznie nie ma takich ofert. A naprawy potrafiły trwać bardzo długo, nawet jeżeli były drobne. Na przykład naprawa stłuczonego reflektora w samochodzie producenta, który jest wręcz synonimem auta elektrycznego, zajęła cztery miesiące. Co w tym czasie ma robić kierowca?

Czyli rewolucja w praktyce ograniczy się do hybryd, bo do 2025 r. wiele pod względem infrastruktury dla elektryków się nie zmieni.

Hybrydy uniezależniają nas od punktów ładowania samochodów elektrycznych, są też zdecydowanie bardziej oszczędne w eksploatacji od aut spalinowych. Niestety dostępność modeli najbardziej pożądanych przez kierowców jest ograniczona.

Odchodząc do tego przykrego tematu – podobno szykujecie jakieś nowe usługi?

Jest ich kilka. Otworzyliśmy na przykład usługę natychmiastowych przesyłek na terenie aglomeracji. Zauważyliśmy, że ta nisza nie jest do końca zagospodarowana. Poszliśmy też w usługi marketingowe.

Co to znaczy?

Na dachach samochodów zaczynają pojawiać się ekrany multimedialne. Są one spięte w sieć, która ma możliwości geolokalizacyjne. Wyświetlają reklamy w zależności od części miasta, w której porusza się taksówka. Przy okazji może wyświetlać prognozę pogody, albo wyniki badań jakości powietrza.

Kto byłby zainteresowany taką reklamą?

Wyobraź sobie, że taksówka przejeżdża obok centrum handlowego. Nośnik mógłby w tym momencie wyświetlić aktualne promocje w tej konkretnej galerii. Zainteresowanie jest też ze strony branży finansowej, telekomunikacyjnej, a także od organizatorów dużych eventów. Wyposażyliśmy w takie ekrany już kilkadziesiąt samochodów. Można więc powiedzieć, że to dość zaawansowane testy. Nie ukrywam, że wiążemy z nimi spore nadzieje. 

iTaxi to polska platforma technologiczna łącząca taksówkarzy i pasażerów poprzez nowoczesną aplikację mobilną, która działa na rynku od 10 lat obejmując swoim zasięgiem największe miasta w Polsce. Firma kieruje ofertę przede wszystkim do klientów biznesowych, zapewniając im rozbudowaną platformę do zarządzania licencjonowanymi przejazdami taxi. Na swoim koncie ma liczne nagrody, w tym m.in. Marketer Roku, Laur Konsumenta czy Dobry Wzór. Została też dostrzeżona w konkursie branżowym – Mobile Trends Awards 2018 oraz znalazła się na liście „Top Polish startups to follow in 2020”, przygotowanym przez portal Sifted, należący do „Financial Times”. Ponadto iTaxi zostało wyróżnione prestiżową nagrodą Petal Maps Partner of the Year Award 2021 przyznanej w trakcie mediolańskiej Gali Huawei.