Rozgadany jak prezes na odprawie. Pracownicy: ale o co mu chodzi?
Feedback w firmach to już codzienność, ale czy faktycznie pomaga? Badanie Pracuj.pl ujawnia, że choć 45 proc. z nas otrzymuje informacje zwrotne co tydzień, ich niska jakość i brak konkretów wciąż generują organizacyjny chaos.
Feedback stał się stałym elementem pracy w wielu firmach – pracownicy słyszą go coraz częściej, ale nie zawsze przekłada się to na lepszą organizację czy większą efektywność. Dane pokazują wyraźny rozdźwięk między częstotliwością informacji zwrotnej a jej jakością i realnym wpływem na codzienną pracę.
Jak często Polacy otrzymują feedback, czego najczęściej dotyczy i dlaczego mimo jego obecności wielu pracowników wciąż odczuwa chaos? Najnowsze badanie Pracuj.pl pokazuje, że sama komunikacja to za mało.
Jak budować kulturę feedbacku w organizacji
Pracuj.pl podaje, że aż 45 proc. pracowników badania deklaruje, że otrzymuje informację zwrotną co najmniej raz w tygodniu, w tym 23 proc. nawet kilka razy w tygodniu. Jednocześnie 14 proc. badanych przyznaje, że w ogóle nie otrzymuje feedbacku od swojego przełożonego, co pokazuje, że mimo rosnącej popularności tego narzędzia, nie jest ono jeszcze standardem we wszystkich organizacjach.
Z jednej strony można więc mówić o wyraźnym upowszechnieniu informacji zwrotnej w środowisku pracy, z drugiej o utrzymujących się różnicach w podejściu do zarządzania zespołem i komunikacji w firmach.
Choć feedback jest obecny, jego jakość nie zawsze idzie w parze z częstotliwością. 47 proc. badanych ocenia otrzymywaną informację zwrotną jako konstruktywną (w tym 18 proc. jako wyłącznie konstruktywną). Jednocześnie aż 34 proc. wskazuje, że feedback ma charakter mieszany w równym stopniu konstruktywny i niekonstruktywny.
Co więcej, 19 proc. respondentów doświadcza przewagi informacji niekonstruktywnych lub wyłącznie takich komunikatów. Oznacza to, że dla istotnej części pracowników feedback nie spełnia swojej podstawowej funkcji, jaką jest wspieranie rozwoju, porządkowanie oczekiwań i zwiększanie efektywności pracy.
Częstotliwość feedbacku nie wystarczy, jeśli nie idzie za nią umiejętność jego przekazania. Z naszego doświadczenia to właśnie sposób prowadzenia rozmowy decyduje o tym, czy informacja zwrotna realnie wspiera rozwój, zwłaszcza w zespołach różnorodnych, gdzie pracownicy mają odmienne potrzeby wobec komunikacji z liderem – komentuje Angelika Szafran, Chief People Officer McDonald’s Polska.
Zaznacza też, że w McDonald’s opierają feedback na systemowym procesie rozmów 4C, który nadaje temu dialogowi przewidywalny rytm w ciągu roku: od bieżącego kontaktu i omawiania postępów (Connect), przez podsumowanie wyników (Conclude), aż po wspólne ustalanie celów (Commit) oraz rozmowy o rozwoju (Career). Liderów szkolą również w zakresie empatycznego przywództwa oraz budujemy kulturę otwartego, dwustronnego feedbacku.
W wielu organizacjach feedback przestał być rzadkością i stał się stałym elementem zarządzania zespołem. Widzimy jednak, że sama częstotliwość nie wystarcza – kluczowa jest jakość informacji zwrotnej, jej konkretność i sposób przekazania. To właśnie one decydują o tym, czy pracownik traktuje feedback jako realne wsparcie, czy jedynie formalność – mówi Alina Michałek, HR Business Partner w Pracuj.pl.
Czego najczęściej dotyczy informacja zwrotna
Najczęściej informacja zwrotna dotyczy ogólnych wyników osiąganych w pracy (45 proc.) oraz realizacji wcześniej ustalonych, jasno określonych celów (38 proc.). Rzadziej odnosi się do rozwoju pracownika (16 proc.) czy możliwości awansu (14 proc.), co pokazuje wyraźne skupienie na bieżącej efektywności.
W praktyce oznacza to, że feedback w wielu organizacjach pełni przede wszystkim funkcję kontrolną i operacyjną, a znacznie rzadziej wspiera planowanie ścieżki rozwoju czy budowanie długoterminowego zaangażowania pracowników.
Więcej wiadomości na temat pracy można przeczytać poniżej:
Niby wiemy, co robić, ale wciąż pracujemy w chaosie
Jednocześnie dane pokazują, że wielu pracowników dobrze rozumie swoją rolę i oczekiwania przełożonych. Aż 70 proc. badanych deklaruje, że wie dokładnie, czego oczekuje od nich przełożony w codziennej pracy, co wskazuje na stosunkowo wysoki poziom klarowności w komunikacji.
Ponad połowa respondentów pozytywnie ocenia także kompetencje menedżerskie swoich przełożonych – 56 proc. uważa, że ich szef potrafi słuchać i bierze pod uwagę ich zdanie, a 58 proc. wskazuje, że jasno określa cele i priorytety zespołu.
Mimo to aż 35 proc. pracowników ma poczucie chaosu i braku dobrej organizacji w zespole. Ten wyraźny kontrast pokazuje, że nawet przy relatywnie dobrej komunikacji i jasno określonych oczekiwaniach, codzienne funkcjonowanie zespołów nie zawsze jest spójne i uporządkowane.
Dane pokazują ciekawy paradoks – pracownicy często wiedzą, czego się od nich oczekuje i pozytywnie oceniają swoich przełożonych, a jednocześnie odczuwają chaos organizacyjny. To sygnał, że sama komunikacja nie wystarcza. Kluczowe jest przełożenie jej na spójne procesy, priorytety i sposób pracy zespołu – wskazuje Alina Michałek.
Czego poza pieniędzmi oczekują polscy pracownicy
W kontekście informacji zwrotnej istotną rolę odgrywa również sposób doceniania pracowników. Najbardziej pożądaną formą uznania pozostają premie i nagrody finansowe (73 proc.), które zdecydowanie dominują nad innymi rozwiązaniami.
Jednocześnie ponad połowa badanych (56 proc.) wskazuje, że ważne są także słowa uznania, a 36 proc. docenia większą autonomię w pracy. To pokazuje, że choć finansowe formy doceniania nadal mają największe znaczenie, pracownicy coraz częściej zwracają uwagę również na codzienną komunikację i sposób, w jaki ich praca jest zauważana i komentowana.
Badanie Pracuj.pl o feedbacku pokazuje wyraźnie, że informacja zwrotna staje się standardem w wielu organizacjach i coraz częściej wpisuje się w codzienne funkcjonowanie zespołów. Wyzwanie nie polega już wyłącznie na jej obecności, ale przede wszystkim na jakości, spójności oraz realnym wpływie na sposób pracy.
To właśnie od tych elementów zależy, czy feedback będzie narzędziem realnie wspierającym pracowników i organizacje, czy jedynie formalnym elementem komunikacji.
