Przychodzi do pracy każdego dnia, ale firma już ją straciła. Tego zagrożenia łatwo nie zauważyć

Stare standardy nie przeszły próby czasu, sztywne reguły dotyczące zostawiania problemów w domu są po prostu nierealne. Dzisiaj jesteśmy bardziej niż kiedykolwiek świadomi, że całkowite odcinanie się od swojej strefy emocjonalnej nie przynosi efektów, jakie pierwotnie przewidywano. Zmiana nastąpiła w pandemii, kiedy już dłużej obu stref życia nie dało się jasno oddzielić.

W konsekwencji zmieniło się podejście do wspierania pracownika, tak aby mógł on bez problemu wykonywać swoje obowiązki. Stres, ciągła presja i toksyczna kultura pracy stały się problemami, o których się mówi świadomie i z intencją przeciwdziałania, a pracownicy również stali się obeznani w przysługujących im prawach i mają znacznie mniej tolerancji dla chronicznego stresu.

Czynniki stresogenne nie zostały jednak wyeliminowane, a osoba, którą dotykają na co dzień, jest bardziej narażona na wyniszczanie zdrowia i wypalenie zawodowe. Z danych Streswynika, że w zeszłym roku z powodu zaburzeń psychicznych wystawiono 1,8 mln zwolnień lekarskich. Złożyły się one na 34,1 mln dni nieobecności w pracy. To 14,1 proc. wszystkich dni absencji chorobowej w kraju.

Poza nieobecnością jest jeszcze problem prezentyzmu, czyli pracownika, który fizycznie jest w pracy, ale z powodu wyczerpania działa na ułamku swoich możliwości. Jest to określane również wypaleniem zawodowym, które definiuje się jako syndrom chronicznego stresu w miejscu pracy, którego nie udało się opanować. Oficjalnie problem jest łączony nie bezpośrednio ze zdrowiem pracownika, lecz z problemem związanym z zatrudnieniem. Ignorowanie go to zatem nie tylko błąd etyczny, ale i kosztowna pomyłka biznesowa.

Częstym czynnikiem, który wpływa na osłabienie stanu psychicznego, jest brak możliwości „odłączenia” się od pracy po jej zakończeniu, czyli po prostu przyzwolenia na niereagowanie na służbowe maile i telefony w czasie wolnym bez ryzyka kary czy gorszej oceny. Obecnie polski Kodeks pracy nie zawiera przepisu regulującego to zjawisko wprost. Jednak nowoczesne organizacje same zaczynają wprowadzać własne zasady przeciwdziałające szkodliwym praktykom.

„Apteczka pierwszej pomocy psychologicznej” powinna zawierać kilka stałych elementów: wsparcie terapeutyczne finansowane przez pracodawcę, czyli programy typu EAP, w których pracownik dostaje dostęp do konsultacji z psychologiem bez kolejek i bez nadwyrężania domowego budżetu. Kolejnym elementem są anonimowe linie wsparcia, czynne także poza godzinami pracy. Rozmowa ze specjalistą jest poufna, więc znika obawa przed oceną czy plotką w zespole. Uzupełnieniem takiego wsparcia są szkolenia z rozpoznawania kryzysów emocjonalnych u współpracowników. Uczą one dostrzegać sygnały ostrzegawcze, zanim sytuacja zamieni się w dramat.

W 2025 roku Państwowa Inspekcja Pracy zebrała dobre praktyki z pięćdziesięciu firm w całej Polsce. Powtarza się w nich jeden wniosek. Inwestycja w dobrostan zespołu zwraca się w postaci niższej rotacji, lepszej atmosfery i mniejszej liczby eskalowanych konfliktów. Jednak taka apteczka będzie działać tylko pod warunkiem, że będzie widoczna i łatwo dostępna. W niektórych przedsiębiorstwach, w ramach tego wdrożono cykliczne inicjatywy promujące zdrowie psychiczne, promuje się edukację zdrowotną i aktywność fizyczną, która też jest wspierana w różnej formie przez firmowe bonusy. Analiza pokazała również, że konsekwentna realizacja takiej polityki przekłada się na poprawę ogólnej kondycji załogi.

W wielu przypadkach obowiązek dbania o stan bezpieczeństwa i higieny pracy spada na lidera. Wielu menedżerów boi się jednak wkraczać w prywatną sferę życia zespołu. Sekret tkwi w zdrowych granicach relacji „kadra zarządzająca – szeregowy członek zespołu”. Regularna ocena okresowa i konstruktywna informacja zwrotna pozwalają wcześnie wychwycić oznaki tego, że dobrostan psychiczny danego członka zespołu jest zaburzony. Menedżer nie musi być terapeutą – musi jednak znać firmowe procedury dotyczące dbania o samopoczucie pracowników i umieć z nich skorzystać.