Firma wdrożyła platformę B2B, a handlowcy dalej jeżdżą do klientów z cennikiem w Excelu. Jak poprawnie wdrożyć ekosystemy sprzedaży B2B?

Rozmowa o e-commerce kręci się dziś wokół B2C: Platforma B2B miała sprawić, że handlowiec nie będzie już odbierał telefonów z pytaniami o ceny – a mimo to w wielu firmach zamówienia dalej składa się w rozmowie i w arkuszu Excela. Jak rozwiązywać takie sytuacje i gdzie został popełniony błąd? Pytamy Annę Wolanin z Ideo (na zdjęciu poniżej).

Rozmowa o e-commerce kręci się dziś wokół B2C: agentów AI, którzy sami finalizują zakup, i asystentów, którzy doradzają lepiej niż konsultant w salonie. Tymczasem w handlu między firmami wciąż da się zobaczyć scenę jak sprzed dekady: handlowiec jedzie do klienta z wydrukowanym cennikiem, bo temu w systemie z jakiegoś powodu nie ufa. Anna Wolanin, Lider Rozwoju Strategii E-commerce w Ideo, tłumaczy, dlaczego tak się dzieje i jak powinno wyglądać wdrożenie platformy, żeby sprzedaż przeniosła się tam, gdzie powinna.

Spider’s Web: Zacznijmy od niewygodnego pytania: firma wdraża platformę B2B, przechodzi przez analizę, integrację i szkolenia. Pół roku później handlowcy dalej załatwiają ceny i zamówienia przez telefon. Co poszło nie tak?

Anna Wolanin, Ideo: Samo wdrożenie mogło być przeprowadzone prawidłowo – problem zazwyczaj polega na czym innym. Chodzi o to, że sama platforma B2B rozwiązuje konkretny problem: klient może złożyć zamówienie sam, bez telefonu i maila, dzięki czemu i jemu będzie łatwiej, i handlowcowi. To już bardzo dużo, ale sprzedaż na tym się nie kończy.

Platforma jest interfejsem zamówień – tylko i aż. Ale typowa platforma nie decyduje o cenie, nie podpowiada handlowcowi cross-sellingu i nie jedzie z nim na spotkanie. Jeśli nikt tych obszarów nie połączy, to klient i handlowiec sami znajdą drogę do siebie – najczęściej poza systemem, bo tam jest im wygodniej. Ta droga prowadzi zazwyczaj przez telefon, bo wtedy klient dostaje lepszy rabat niż w panelu.

Jest jeszcze coś, o czym często się zapomina: samo wdrożenie platformy B2B to nie koniec pracy. Trzeba jeszcze przekonać do niej ludzi, a zmiana zachowań u interesariuszy – klientów i samych handlowców – to zwykle najtrudniejszy element całej układanki.

Musimy też pamiętać, że transformacja cyfrowa nie przeszła przez wszystkie branże w tym samym tempie. Wciąż są obszary i kontrahenci, dla których zamówienie na zwykłej kartce papieru to codzienność, bo tak po prostu wygląda specyfika ich segmentu. Właśnie dlatego platforma musi być intuicyjna, praktyczna, pomocna i pożyteczna – i ma spotkać kontrahenta tam, gdzie on faktycznie jest, a nie tam, gdzie chcielibyśmy, żeby był.

Czyli klient uczy się, że „na gębę” zawsze załatwi korzystniejszą ofertę.

Właśnie tak. Widzę firmy, w których na platformie jest ustalona jakaś cena, a w praktyce wszyscy ją traktują jak propozycję do negocjacji, a nie obowiązującą cenę. Platforma staje się wtedy właściwie katalogiem, a sprzedaż zostaje tam, gdzie była – na telefonie. Dopóki nie ma jednego źródła wiedzy o cenie, żadne wdrożenie tego nie naprawi.

To jak w takim razie zarządzają się dziś cenami?

W wielu firmach z rozbudowaną siecią handlową – nadal robi się to ręcznie. Kierownik regionu ma swój arkusz, handlowiec sprawdza cenę na sklepie, systemie wewnętrznym ERP lub innym katalogu, a ostateczny rabat bywa efektem półprywatnych negocjacji, a nie polityki cenowej. I dlatego nikt nie potrafi odpowiedzieć wprost na pytanie, ile dany produkt powinien kosztować w danym kanale, dla danego klienta i przy danym wolumenie.

Kończy się to na dwa sposoby: albo firma sprzedaje poniżej progu opłacalności, bo nikt nie pilnuje czy handlowiec nie dał rabatu w wysokości całej marży na tysiącach pozycji, albo sprzedaje drożej, niż powinna, bo cennik nie reaguje na sezon, popyt i konkurencję, co wbrew pozorom na dłuższą metę też nie jest dobre. Do tego dochodzi koszt, o którym rzadko się mówi: czas kierowników sprzedaży, którzy zamiast rozwijać zespół, tracą czas na poprawianie cenników i tłumaczenie handlowcom, dlaczego akurat tego rabatu nie powinni dawać.

Oczywiście są firmy, które świetnie znają swoje ceny i swoich klientów, a handlowiec ma z kontrahentem taką relację i takie zaufanie, że wie, co dla niego dobre. Tyle że kiedy cenniki zmieniają się z dnia na dzień – bo rośnie cło, bo pali się fabryka u dostawcy, bo dzieje się cokolwiek innego – pilnowanie tego wyłącznie za pomocą Excela i pamięci robi się awaryjne i podatne na błędy. A jeśli dołożymy do tego fakt, że firma ma w ofercie na przykład 50 tysięcy SKU, a każdy produkt jeszcze ze sto wariantów, to człowiek fizycznie tego nie ogarnie.

Automatyzacja ceny brzmi obiecująco. Czy tak jest w rzeczywistości i czy nie tworzy ona nieprzewidzianych problemów?

Ryzyko automatyzacji cen pojawia się wtedy, kiedy algorytm nie zna progu opłacalności. My budujemy to odwrotnie – firma definiuje reguły i granice, a system pilnuje, żeby cena nigdy nie zeszła poniżej ustalonego progu. Z kolei nasz SmartPrice analizuje dane sprzedażowe, obserwuje ceny konkurencji, uwzględnia sezonowość i specyfikę kanału, a potem dostosowuje cenę do tych warunków – a nie w oderwaniu od nich, co robiłaby „zwykła” automatyzacja.

Dobrze widać to na przykładzie firmy GT Group Tomaszek. To firma z ponad 30-letnim doświadczeniem w branży AGD i RTV, obecna w ponad 730 punktach sprzedaży, która sprzedaje jednocześnie w modelach B2B, B2C i D2C. Przy takiej skali ręczne zarządzanie ceną, marżą i stanami magazynowymi jest nierealne, a już na pewno bardzo kosztowne, bo wymaga masy czasu przeznaczonej na ręczną pracę. Po wdrożeniu SmartPrice firma oszczędza ponad 800 godzin miesięcznie na czynnościach, które wcześniej pracownicy wykonywali ręcznie, zamiast swoich obowiązków. System wyeliminował też sprzedaż poniżej progu rentowności.

Nie zawsze chodzi o to, czy algorytm będzie mądrzejszy od człowieka – ale gdy zrobi tę samą pracę, tylko na tysiącach pozycji jednocześnie i codziennie, to już dokona się w firmie wielki krok naprzód.

Przejdźmy do AI. W B2C asystent zakupowy w różnych formach stopniowo staje się standardem. Ale co sztuczna inteligencja może realnie robić po stronie handlowca B2B?

Podobnie jak w SmartPrice – bierze na siebie rutynę. Handlowiec spędza godziny na budowaniu oferty, sprawdzaniu historii klienta i dobieraniu produktów uzupełniających. A agent AI sięga po dane, które firma już ma w ERP i CRM, po czym w kilka sekund przygotowuje propozycję dopasowaną do konkretnego klienta.

To ta część pracy, która nigdy nie wymagała ludzkiej intuicji, tylko dostępu do danych i szybkości ich przetworzenia. Dlatego handlowiec nie odchodzi do lamusa, tylko dostaje cyfrowe supermoce. Klient ma dziś mało cierpliwości i jak słyszy „wrócę z ofertą za kilka dni”, to temat jest dla niego zamknięty. Jeśli handlowiec nie odpowie od razu, to konkurencja odpowie za niego, zanim on otworzy okienko w laptopie.

Brzmi dobrze, dopóki dane są uporządkowane i w jednym miejscu.

A rzadko kiedy są. Ale bez uporządkowanych danych nawet najlepsze AI nie zadziała – to jest warunek wejścia. Mamy klienta, firmę Air-Com, który ma trzy miliony części hydraulicznych, a jeden produkt występuje u niego w kilkunastu tysiącach wariantów – jeśli nikt by tego nie uporządkował i nie opisał przed wprowadzeniem AI, to chaos byłby jeszcze większy.

Zdarzył mi się taki przypadek, w którym system nie rozróżniał „wilgotności” od „odporności na wilgoć”. Dla specjalisty to oczywiste – ale dla klienta i dla AI już nie. Dlatego podczas wdrożenia zaczynamy od uporządkowania danych i procesów, a nie od wyboru modelu AI.

Wspomniany Air-Com Pneumatyka-Automatyka przed wdrożeniem miał ponad milion pozycji asortymentowych i w pełni ręczną obsługę zamówień B2B. Wyobrażasz to sobie? Dlatego najpierw uporządkowaliśmy dane produktowe w systemie PIM, a dopiero potem zbudowaliśmy platformę na naszym autorskim Edito. Dziś platforma obsługuje blisko 1,8 miliona produktów, a 99 proc. powtarzalnych procesów obsługi zamówień działa bez udziału człowieka. Kolejność miała tu naprawdę zasadnicze znaczenie.

Czy zmiana nawyków zakupowych w B2C przekłada się na nawyki w handlu między firmami?

Przekłada się szybciej niż wielu firmom się wydaje. Przykład: wdrożyliśmy asystenta zakupowego AI dla Black Red White. Zależało nam na tym, żeby to nie był jedynie chatbot odpowiadający na pytania z FAQ, tylko doradca, który będzie zachowywał się jak konsultant w salonie meblowym. W pierwszym miesiącu użytkownicy przeprowadzili ponad 125 tysięcy rozmów – pytali na przykład nie o konkretny produkt, tylko o kontekst: co pasuje do nowoczesnego salonu.

Ten sam człowiek następnego dnia zamawia w pracy komponenty przemysłowe i wie już, że da się kupować inaczej. Tylko uwaga: nie chodzi o to, żeby żywcem przenieść asystenta z B2C do B2B. B2B rządzi się swoimi prawami – większa personalizacja, dedykowane cenniki, inna logika zakupu. Chodzi raczej o pewne przyzwyczajenia i możliwości.

Dziś taki asystent AI w systemie B2B może dokładnie tak samo jak konsultant telefoniczny poprowadzić kontrahenta za rękę: zbudować dla niego ofertę, pokazać możliwości, znaleźć produkt, który odpowiada na potrzebę – a właściwie na potrzebę jego firmy. Nie ma znaczenia, czy kontrahent szuka kontekstowo, specjalistycznymi terminami, czy po numerach SKU. Wystarczą dobrze poukładane dane, w tym dane produktowe, żeby to dziś zbudować. Technologia nas już nie ogranicza. Daje nam skrzydła, pod warunkiem, że procesy i dane są uporządkowane.

Jeśli firmowa platforma nic z tego nie oferuje i wymaga od kontrahenta znajomości indeksu katalogowego, to cóż mu zostaje? Chwyta za telefon i dzwoni.

Zostaje jeszcze praca handlowca w terenie. To brzmi jak najmniej ambitny element całej układanki.

Brzmi tak dopóty, dopóki nie policzymy jej kosztów. Handlowiec B2B pracuje w terenie i w drodze, ale jeśli ma dostęp do danych wyłącznie w biurze, to podejmuje decyzje z pamięci albo z papierowych notatek, które przepisał sobie wczoraj wieczorem. Już samo to przepisywanie kosztuje czas i mnoży błędy, zwłaszcza po całym dniu w trasie, nie mówiąc o tym, że handlowiec jest już wtedy po swoich godzinach pracy. Zamówienie złożone u klienta powinno więc trafiać do ERP od razu.

To wszystko sprowadza się do jednego: cena, którą wylicza SmartPrice, i oferta, którą przygotowuje agent AI, są bezużyteczne, jeśli handlowiec zobaczy je dopiero wieczorem, po powrocie do biura. Klient decyduje w tej rozmowie, którą prowadzi teraz, a nie jutro. Dlatego mobilność to nie dodatek do pozostałych trzech elementów, tylko warunek, żeby w ogóle zadziałały tam, gdzie zapada decyzja zakupowa.

Aplikacja mobilna nie jest osobnym projektem, tylko sposobem na to, żeby trzy pozostałe elementy działały tam, gdzie sprzedaż faktycznie się odbywa – jest domknięciem ekosystemu.

Cztery elementy naraz to duży projekt i duży budżet. Da się to rozłożyć na etapy?

Nie tylko się da – wręcz powinno się tak robić, bo tak jest rozsądniej. Lepiej stosować strategię małych kroków: najpierw POC, później ostrożny rozwój, sprawdzenie reakcji rynku i dopiero potem skalowanie. Lepiej skalować to, co działa, a nie na oślep. Rynek jest niepewny, budżety są kontrolowane i rozliczane, a mało kto chce się podpisywać pod wielomiesięczną transformacją i rewolucją, której efektu nie zobaczy przez rok.

Pierwszy krok zależy od tego, co w pracy boli najbardziej. Jeśli firma traci czas i marżę na ręcznym ustalaniu cen, to zaczynamy od cen. Jeśli handlowcy toną w ofertowaniu, od agenta AI. A jeśli sprzedaż dzieje się głównie w terenie, to najpierw wdrażamy aplikację mobilną.

Jeden warunek jest niezmienny: każdy z tych elementów projektujemy jako część większego systemu. Przykładowo, sama aplikacja mobilna bez integracji z ERP to kolejne miejsce do ręcznego przepisywania danych – czyli staje się dokładnie tym problemem, który miała rozwiązać.

Co powiedziałabyś firmie, która wdrożyła już platformę B2B i uważa temat za odhaczony?

Zapytałabym o jedną, konkretną liczbę: jaki procent zamówień powstaje poza platformą? Jeśli odpowiedź brzmi „nie wiemy”, to jest to pierwsze zadanie do wykonania. Jeśli brzmi „mniej więcej połowa”, to platforma działa tylko technicznie, a nie działa biznesowo.

Technologia daje tempo, ale kierunek nadają ludzie i procesy. Kolejność jest zawsze taka sama: najpierw procesy, potem technologia. Jeśli praca ludzi przed wdrożeniem AI jest nieuporządkowana i chaotyczna, to po wdrożeniu nadal taka będzie – tylko tego chaosu będzie jeszcze więcej i jeszcze szybszego.

W sprzedaży B2B przewagi nie daje pojedyncze narzędzie, tylko to, czy narzędzia są ze sobą zintegrowane i czy ktoś wcześniej poukładał proces, który mają obsłużyć. Na przykład platforma sprzedażowa bez kontroli ceny sprzedaje ze stratą, a aplikacja mobilna bez integracji z ERP tworzy kolejne miejsce do przepisywania danych. Po co?

Nikt nie musi wdrażać wszystkiego naraz. Wystarczy zacząć od tego elementu, który dziś generuje najwięcej strat, a potem spokojnie brać się za kolejny. W Ideo proponujemy darmową, niezobowiązującą konsultację na start, na której możemy sprawdzić, co w danej firmie jest właśnie takim elementem – a potem zaproponować sposób i kolejność jej naprawy.

Dziękuję za rozmowę.